面對市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額下滑的危險，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/何去何從？

　　作為地處珠三角的中國http://www.stonebuy.com大陸第一批現(xiàn)代化石材http://www.stonebuy.com/加工企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/——石材http://www.stonebuy.com/集團，無論工程統(tǒng)籌能力、品牌影響力，還是管理水平，都是位居業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/。金碧輝煌的人民大會堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯店、廣州東方賓館、武漢建設(shè)銀行等建筑裝飾石材http://www.stonebuy.com/，均出自石材http://www.stonebuy.com/集團之手。

　　十年的發(fā)展歷程，石材http://www.stonebuy.com/集團雖然走在了行業(yè)前列，但是日益殘酷的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競爭，讓石材http://www.stonebuy.com/集團面臨著嚴峻的考驗：經(jīng)營收入徘徊不前，市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額持續(xù)下滑，加工成本居高不下，市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html反映遲鈍，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導(dǎo)精疲力竭，人才流失嚴重。石材http://www.stonebuy.com/集團何去何從？

　　外腦診斷

　　2002年3月，石材http://www.stonebuy.com/集團終于下定決心聘請外腦——金海灣項目組正式對石材http://www.stonebuy.com/集團進行深入、系統(tǒng)的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/診斷，并派人赴外地分公司進行實地考察，以全面了解企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/運作。

　　石材http://www.stonebuy.com/集團共有職工約1400人，絕大多數(shù)為生產(chǎn)工人，管理機構(gòu)非常精簡，只有人事行政和財務(wù)兩個部門。剛剛組建的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部由于定位、編制的不明朗而不能發(fā)揮更突出的作用。

　　業(yè)務(wù)多、分工不明確是石材http://www.stonebuy.com/集團的發(fā)展瓶頸。集團有生產(chǎn)總廠，下設(shè)異型廠、大板廠和古典拼花廠等3個分廠，主要產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/包括風(fēng)水球、雕刻、工藝品、古典飾石、弧板、花線、拼花、文化石、拼條、大板和圓柱等等。同時設(shè)有3個銷售部門，相互之間的分工合作問題很多，且互不隸屬。而石材http://www.stonebuy.com/集團在北京、上海、美國和香港等地，陸續(xù)設(shè)立了異地分公司，并分配了不同任務(wù)：美國公司負責(zé)古典拼花和馬賽克等產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/的海外營銷，集團海外部為其國內(nèi)配套服務(wù)機構(gòu)，負責(zé)組織東莞古典拼花廠和山東工廠的生產(chǎn)加工，集團物資部負責(zé)國內(nèi)石材http://www.stonebuy.com/的采購，香港分公司則負責(zé)國外石材http://www.stonebuy.com/采購。

　　職能部門的問題

　　職能部門的問題主要體現(xiàn)在人事行政部和財務(wù)部上。

　　人事行政部的職責(zé)權(quán)限過于繁雜是關(guān)鍵問題。HR經(jīng)理下轄7大主管，從集團人力資源政策制定，到生產(chǎn)總廠的后勤保衛(wèi)等無所不包，且人事行政部定位過低，僅能支持事務(wù)性工作，難以做到對人力資源的系統(tǒng)開發(fā)與管理，對中高層管理人員、外地分支機構(gòu)的績效管理幾近空白。造成了下屬單位的人事權(quán)高度集中到總部，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/經(jīng)營的靈活性受到限制；同時，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供支持和參謀的功能受到嚴重抑制，以至企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/凝聚力不強，職工普遍對薪酬體系意見較大。

　　財務(wù)部負責(zé)總部和生產(chǎn)總廠的財務(wù)工作，對北京、上海等異地分公司實行雙重管理。雖然人員不少，但企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/已從單一的異形石材http://www.stonebuy.com/加工廠，發(fā)展成擁有3個加工廠和多家分公司的集團化企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，財務(wù)部工作重心仍停留在成本控制、計劃統(tǒng)計等層面上，難于滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。

　　生產(chǎn)系統(tǒng)的問題

　　作為石材http://www.stonebuy.com/集團的制造中心，生產(chǎn)總廠的主要問題表現(xiàn)在以下方面：

　　1.產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/結(jié)構(gòu)問題

　　異型石材http://www.stonebuy.com/加工一直是石材http://www.stonebuy.com/集團的競爭優(yōu)勢，但隨著市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html變化及競爭對手的迅速崛起，這一優(yōu)勢正逐漸減弱。公司不得不投資開發(fā)大板及標準產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/的生產(chǎn)，實行“兩條腿走路”。但當(dāng)資金供給不足時，難免產(chǎn)生爭搶資源的矛盾。

　　2.生產(chǎn)管理問題

　　管理人員大多是生產(chǎn)技術(shù)或設(shè)備管理出身，管理素質(zhì)方面缺乏一定的訓(xùn)練培養(yǎng)。同時，總廠職能部門對3個分廠服務(wù)與管理的范圍各不相同。公司強調(diào)生產(chǎn)與其他單位應(yīng)服務(wù)于營銷，但一直未建立起具體的實施措施與保證體制，在考核與獎懲上，也沒有與服務(wù)營銷的質(zhì)量和效果掛鉤。

　　3.生產(chǎn)采購問題

　　三大分廠所需的原料與輔料實行集中采購，產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/總成本的80%左右是原料成本，而它對于生產(chǎn)單位卻是屬于不可控成本，積極性明顯受影響。由于市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競爭已越過供不應(yīng)求階段，而企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的響應(yīng)速度沒有提高，單靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身的流程優(yōu)化，已不能從根本上解決問題。

　　銷售系統(tǒng)的問題

　　從組織架構(gòu)看，市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部運作不起來，銷售部管理粗放，行政領(lǐng)導(dǎo)比較分散，如市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部屬于集團職能部門，由總經(jīng)理助理兼管，3個銷售部與上海、北京分公司向副總經(jīng)理負責(zé)，美國公司與香港公司由總經(jīng)理直接管理。海外部為美國公司提供服務(wù)，但管理體制上并不清晰。在總部設(shè)立了3個銷售部、1個辦公室，負責(zé)處理業(yè)務(wù)行政、跟單、核算等工作；但在行政管理上，辦公室主任又直接歸屬銷售一部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

　　解決方案

　　石材http://www.stonebuy.com/集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遠遠滯后了——從組織架構(gòu)、資源配置、流程設(shè)計、薪酬考核以及企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/文化諸方面，均是圍繞生產(chǎn)制造型企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/而設(shè)計，根本無力支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。

　　從法律形式和組織架構(gòu)分析，石材http://www.stonebuy.com/集團仍然是一個專業(yè)化生產(chǎn)的大型單體企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，還不是真正意義上的集團化公司。而對多元化產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/結(jié)構(gòu)的大型單體企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，事業(yè)部制是必然選擇。為此，外部專家建議企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/在規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)前提下的組織變革方案，中心就是將直線職能制改為事業(yè)部制。

　　(一)提升職能部門

　　針對企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/暴露出的主要問題，專家和企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/重新制定了職能部門職責(zé)：擬定公司整體資源規(guī)劃，制定資源配置、考核及獎懲實施方案，指導(dǎo)、支持并監(jiān)督各下屬業(yè)務(wù)單位對資源開發(fā)和使用過程。

　　新的職能部門設(shè)置方案人員上精簡約30%，主要是把原市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/設(shè)計、財務(wù)部的成本費用核算等職能下放到各業(yè)務(wù)單位。另外，計劃在適當(dāng)時機，將原保安、食堂和宿舍等后勤行政人員(約60人)獨立成立“公用事業(yè)部”，不再歸屬總裁辦公室。

　　(二)推行事業(yè)部制

　　事業(yè)部制是把市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨立經(jīng)營單位，實行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式，相當(dāng)于分公司，可下設(shè)職能管理部門。

　　通過調(diào)研和討論，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/決定組織變革，即劃分為若干事業(yè)部，“按不同產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/設(shè)立若干事業(yè)部、獨立負責(zé)生產(chǎn)和銷售兩大主要環(huán)節(jié)”，物流事業(yè)部作為集團統(tǒng)一的采購平臺。

　　事業(yè)部改制的焦點，集中在工程、大板兩大事業(yè)部是否一定要分開上。

　　石材http://www.stonebuy.com/集團以工程起家，而大板業(yè)務(wù)擴張最快，在資產(chǎn)擁有量和市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html營業(yè)額等方面，兩大事業(yè)部合占石材http://www.stonebuy.com/集團的80%左右。雖然工程與大板產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/的生產(chǎn)流程和管理模式相差很大，但客戶渠道的重疊現(xiàn)象非常明顯。

　　顯然，二者如果不分開，自然形成一個超級事業(yè)部，整個石材http://www.stonebuy.com/集團的組織變革實際上只能停留在形式上；一旦切割失誤，其風(fēng)險將是公司難以承受的。

　　對以上問題的爭論可謂“曠日持久”。2002年國慶節(jié)后，最長的一次辦公會議竟開了兩天半時間，石材http://www.stonebuy.com/集團的中高層干部、包括駐外經(jīng)理均齊集總部，其間除了吃飯睡覺外連續(xù)不斷地開會討論，大家爭論得面紅耳赤、相持不下。

　　經(jīng)過深思熟慮，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/和外部專家提出了“獨立生產(chǎn)、合并采購、聯(lián)動營銷、捆綁考核”的“十六字方針”：

　　(1)獨立生產(chǎn)。兩大事業(yè)部對所轄生產(chǎn)廠實行資產(chǎn)自行管理、生產(chǎn)自行組織、成本自行核算，并以此為依據(jù)制定內(nèi)部交易價格體系。

　　(2)合并采購。工程事業(yè)部的采購定單，事先必須交大板事業(yè)部查看并簽字，反之亦然。這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購，可以實現(xiàn)資源共享。

　　(3)聯(lián)動營銷。兩大事業(yè)部在價格調(diào)整、促銷活動等方面，必須采取聯(lián)合行動，最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價、爭搶客戶的內(nèi)耗行為。

　　(4)捆綁考核。所謂“捆綁考核”就是年底考核業(yè)績時，兩大事業(yè)部的績效合并在一起計算，即工程事業(yè)部實現(xiàn)利潤的50%要分給大板事業(yè)部，反之亦然。這樣一來，雙方狹隘、但又難以避免的利益之爭就喪失了實際意義。

　　推行新的事業(yè)部管理體制后，在集團公司財金資源部的支持下，各事業(yè)部紛紛建立起自己的財務(wù)核算體系，重新核定生產(chǎn)成本費用，并作為內(nèi)部交易的參考價格。由于互為客戶關(guān)系，而且是首當(dāng)其沖的重要客戶，各事業(yè)部之間的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/結(jié)算價格迅速趨于合理化、動態(tài)化，使公司產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競爭力大幅提高。

　　轉(zhuǎn)型受益

　　無疑，以事業(yè)部制為主體的組織變革，對石材http://www.stonebuy.com/集團是前所未有的一次大挑戰(zhàn)。

　　在擬定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)行方案后，石材http://www.stonebuy.com/集團針對相應(yīng)問題利用各種機會和輿論工具，進行了反復(fù)的宣傳、講解和培訓(xùn)，并對干部隊伍進行了大幅度調(diào)整，將稀缺人才充實到第一線，實行以事業(yè)部總經(jīng)理為首的組閣制，改變干部的行政級別制度。并擬定了《各業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)邊界劃分規(guī)定》、《公司權(quán)責(zé)規(guī)定》、《運作規(guī)程》、《重要崗位描述》、《考核獎懲方案》和《企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理大綱》的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/運作規(guī)章制度等。

　　組織變革取得了出乎意料的初步成效：2004年初財務(wù)報表顯示，在市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競爭加劇、產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/價格不斷下滑的環(huán)境下，石材http://www.stonebuy.com/集團2003年年度銷售收入同比增長36%、凈利潤增長220%，行業(yè)排名大幅回升。