關(guān)于摩托羅拉的負面新聞已經(jīng)不需要再過多列舉了，除了被三星超過，目前全球第三之外，甚至有分析人士稱摩托的份額還會繼續(xù)下滑，很有可能被虎視眈眈的索尼愛立信及LG趕上。再加上前期摩托的高管的普遍離去，以及自身的全球范圍的裁員，摩托的江湖地位絕對是岌岌可危。　　

　　筆者作為基層的一員，長期與摩托廠家打交道，試從摩托基層的銷售團隊及銷售模式這一層面探討下滑的原因。　　

　　1、 組織架構(gòu)一變再變，動搖頻繁。07年的春節(jié)，大家都很忙，而摩托羅拉過的尤其繁忙，特別是基層辦事處層面，先是春節(jié)前的大舉招聘，準備放手大干一場，把基層業(yè)務(wù)員分為AE和RE，銷售與市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html分離開進行操作。年會的時候濟濟一堂，看起來陣勢頗大，雄偉壯觀。可當過完春節(jié)休完年假回來，突然風云大變，摩托羅拉新招進來的員工做了不到三個月，紛紛被裁員走人，摩托的基層又恢復(fù)到以往的編制，甚至有所下降。在春節(jié)這個手機業(yè)的銷售旺季中，摩托羅拉比別的廠家更加忙得不可開交，招聘與解雇層出不窮，“不是我不明白，實在是這個世界變化太快”。07年的下半年到08年，也一直在精簡編制，人員動蕩不安，真正做事的人越來越少。　　

　　2、 銷售重心東飄西蕩，無所適從。NOKIA創(chuàng)造了FD模式，在04年完勝摩托羅拉，于是摩托也開始了FD的征程。摩托的業(yè)務(wù)員為了FD的貨說破了嘴皮，辛辛苦苦讓客戶打款進了貨，可后期的物流、價保等實在跟進不到位，客戶對此天天埋怨，也磨破了業(yè)務(wù)員的耳繭。當區(qū)域的摩托廠家發(fā)現(xiàn)自己去做FD 無論是出貨量還是出貨質(zhì)量都無法和NOKIA相比的時候，區(qū)域的決策者們決定把重心還是放在ND（主要是天音和中郵）的身上，于是ND們再度揚眉吐氣，每天與MOTO廠家商量著：“你給我多少費用，我來拋多少貨”。瘋狂的出貨，瘋狂的貼補，本來應(yīng)該用在區(qū)域市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html開發(fā)及形象維護上的費用，換來的是漫天亂飛的竄貨，MOTO的部分低端機甚至跌破了成本價，完全打穿了價格底線。ND與FD的不斷互換，區(qū)域決策者的游離不絕，導(dǎo)致整個摩托品牌每月整個區(qū)域的出貨量始終跌宕起伏，趕上了07和08年的那一場股市震蕩。　　

　　3、 基層考核脫離實際，投機倒把。對基層的業(yè)務(wù)人員的考核直接引導(dǎo)和決定了基層人員的工作重心。“基層不會做領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的，只會做領(lǐng)導(dǎo)考核的”。而摩托廠家的基層業(yè)務(wù)人員的考核，更多的是集中在下貨和銷售兩個方面，復(fù)雜的考核體系致使摩托的業(yè)務(wù)人員每天在四處找尋手機的IMEI，上報系統(tǒng)之后才能夠計算其銷量及銷售額，而竄貨之后的一次性大批量IMEI的錄入，那種輕松愉快更是大大刺激了前面說到的竄貨行為。按照工作規(guī)定，沒有在終端形成銷量的IMEI是不允許上報的，但由于底層促銷員及業(yè)務(wù)員的任務(wù)量壓力，很多還在客戶的手機已經(jīng)被廠家人員上報，對后期調(diào)換貨形成阻礙，嚴重的損傷了客戶對摩托的信心，渠道內(nèi)的積怨慢慢累積。　　

　　4、 業(yè)務(wù)費用兌現(xiàn)緩慢，多方承諾。當摩托遇到客戶的積怨和阻力的時候，只能夠選擇通過給予客戶費用或者承諾后期收益的方法進行下貨。在這些承諾帶來相應(yīng)的銷量之后，更大的問題出現(xiàn)了，那就是兌現(xiàn)。ND總部的費用，ND大區(qū)的費用，廠家總部的費用，廠家大區(qū)的費用……各種名目層出不窮，各個費用出口http://en.stonebuy.com/使客戶眼花繚亂，沒有人知道這次承諾的每臺20元的返利究竟應(yīng)該找ND還是應(yīng)該找廠家，于是再聯(lián)系上前期摩托3個月之前承諾的費用還沒兌現(xiàn)，客戶唯一的選擇就是放棄。競爭越來越激烈的零售終端既然無法再去相信遠在幾個月之后的鏡花水月抑或是原本就是踢皮球的無法兌現(xiàn)的費用，那么索性就不再去嘗試著那萬分之一的可能。　　

　　四個方面的因素無論哪一個持久都會致命，可恰恰全部發(fā)生在了摩托羅拉這樣一個巨人的身上，那么這個巨人的淪陷也是可想而知的了。當渠道已經(jīng)無力再去承載摩托羅拉帶來的傷害的時候，那么即使有再好的機型也不會暢銷了。所有的暢銷都建立在極高的渠道覆蓋率的基礎(chǔ)上。筆者試探著在銷售層面開出以下藥方，望引大家之言，拋磚引玉。　　

　　1、 清理渠道，解決遺留問題。現(xiàn)在的大多數(shù)渠道客戶提起MOTO，均做搖頭狀，不是賣不了，而是賣不起，基本上廠家的中等核心客戶都有一份MOTO血淚史，提起皆嗟嘆不已。真誠而快速的把渠道前期問題進行解決或協(xié)助解決，重新獲得渠道客戶對其的認可，只有這樣才能夠使MOTO產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/出現(xiàn)在消費者的眼前。　　

　　2、 調(diào)整思路，重整考核方案。業(yè)務(wù)人員只會去做領(lǐng)導(dǎo)考核的，那么領(lǐng)導(dǎo)的考核才是整個公司導(dǎo)向的風向標。降低前期大而不切實際的目標量，像一個新品牌剛剛進入市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html那樣去踏實的操作。只有目標量降下來了，業(yè)務(wù)員才會務(wù)實的操作市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，操作客戶，而不僅僅是想著大單竄貨，完成任務(wù)量。對基層人員的考核更多的考慮品牌在區(qū)域的良性運營，而不能只是去看當月的銷量或者IMEI的上報情況，只有面對零售終端第一線業(yè)務(wù)人員的風格轉(zhuǎn)變了，體現(xiàn)出的整個公司的風格才會轉(zhuǎn)變。基層的做法會百分百影響客戶對一個公司的看法。　　

　　3、 費用整理，提升核銷速度。當承諾客戶的費用能夠迅速的核銷的時候，客戶才會相信公司的承諾，否則拖上3個月，客戶的第一反應(yīng)是公司在忽悠，直接影響的還是客戶的銷售信心。前期摩托的費用拖上3個月基本是司空見慣，有個半年一年的也不出奇，這是客戶最不想看到也是最厭惡的事情，如果能夠在這方面有所改善，相信在客戶心目中的形象會有著顯著的提升。　　

　　關(guān)于摩托羅拉，網(wǎng)絡(luò)上有著太多的爭論和建議，本文也只是從基層的銷售提出一些淺顯之見，相信還有更多的方面影響著摩托的銷量和份額，但本人堅信：“當巨人涅磐之后，必將更加堅強，問題是這個巨人有沒有涅磐的決心和勇氣。”