羅伯特·坦南鮑姆（Robert Tannenbaum，1915-2003）和沃倫·施密特（Warren H.Schmidt）于1958年3-4月號(hào)《哈佛商業(yè)評(píng)論》上合作發(fā)表了《如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式》一文，提出了“領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場(chǎng)”這一新概念（有人也稱之為“獨(dú)裁-民主序貫圖”），為從獨(dú)裁到民主的領(lǐng)導(dǎo)方式畫出了一幅“光譜”，就好像光線通過棱鏡折射展現(xiàn)出的分解格局一樣。這一解析式的研究方法，成為后來研究領(lǐng)導(dǎo)問題的一個(gè)樣板。陽光經(jīng)棱鏡分解后有鮮艷的七色，坦南鮑姆和施密特提出的領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場(chǎng)中也有七種具體化的領(lǐng)導(dǎo)方式，即獨(dú)裁型、推銷型、報(bào)告型、咨詢型、參與型、授權(quán)型和自主型（見《領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布：七種模式和四個(gè)問題》。領(lǐng)導(dǎo)者需要從實(shí)際出發(fā)，考慮多方因素，選擇最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。影響領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行選擇的，主要有三個(gè)因素，即領(lǐng)導(dǎo)者自身因素、部下因素、環(huán)境因素。
　　領(lǐng)導(dǎo)者自身因素
　　在領(lǐng)導(dǎo)者自身因素方面，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇取決于以下四個(gè)變量。
　　（1）領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的價(jià)值觀，而且這種價(jià)值觀具有相對(duì)穩(wěn)定性，從而決定了他們?cè)谶x擇中的份量側(cè)重和優(yōu)先程度。對(duì)于把員工自身發(fā)展放在首位的領(lǐng)導(dǎo)人來說，很有可能偏向于員工的自主和獨(dú)立，選擇中往往會(huì)向“民主”一方傾斜；而對(duì)于把經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)放在首位的領(lǐng)導(dǎo)人來說，很有可能偏向于組織效率和公司利潤(rùn)，選擇中往往會(huì)向“專制”一方傾斜。
　　（2）領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)部下的信任程度。領(lǐng)導(dǎo)者選擇何種領(lǐng)導(dǎo)方式，還要看他對(duì)部下的信任程度高低。不同的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)部下的信任差別極大。領(lǐng)導(dǎo)者也不會(huì)對(duì)所有的人都報(bào)以高度信任。這種信任來自于他對(duì)下屬的能力評(píng)價(jià)，同時(shí)也是來自于共事期間的經(jīng)驗(yàn)積累。根據(jù)通常情況來看，經(jīng)理們總是更相信自己。有一種很有意思的現(xiàn)象，多數(shù)經(jīng)理往往對(duì)自己的能力評(píng)價(jià)偏高而對(duì)部下的能力評(píng)價(jià)偏低。信任程度不同，也就決定了經(jīng)理們下放權(quán)力的程度不同。
　　（3）領(lǐng)導(dǎo)人的性格和行為偏好。由于行為習(xí)慣的不同，同時(shí)也由于性格因素的差異，有的領(lǐng)導(dǎo)者可能傾向于強(qiáng)勢(shì)與專斷，而有的領(lǐng)導(dǎo)者可能傾向于平易與分權(quán)。
　　（4）領(lǐng)導(dǎo)人的安全感需要。在不確定的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)人的安全感會(huì)影響到權(quán)力配置。下放權(quán)力，減少領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)決策的控制，勢(shì)必導(dǎo)致可預(yù)見性和穩(wěn)定性的下降，組織運(yùn)行清晰程度的減弱，模糊程度的增加。領(lǐng)導(dǎo)者有沒有能力應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的各種非預(yù)見性問題，無疑是對(duì)他的信心與能力的考驗(yàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不太能容忍前景的模糊性，那他可能更傾向于選擇保持自己的決策權(quán)和控制權(quán)的方式。
　　需要注意的是，影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素，除了現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者以外，還有前任領(lǐng)導(dǎo)者的遺留影響，這構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)人做出選擇的前提之一。鐵打的營(yíng)盤流水的兵，任何組織都有領(lǐng)導(dǎo)人的更替問題。在這里，以最極端的兩種領(lǐng)導(dǎo)模式即“專斷”與“民主”為例，可以看出前任領(lǐng)導(dǎo)者與本屆領(lǐng)導(dǎo)者之間的傳承和變革關(guān)系。
　　在本屆領(lǐng)導(dǎo)者上任之前，上屆領(lǐng)導(dǎo)者肯定已經(jīng)與部下在工作磨合中形成了一種較為穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)方式。有可能是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)，下屬妥協(xié)，表現(xiàn)出一定的專斷傾向；也有可能是領(lǐng)導(dǎo)自覺減少勢(shì)差，下放權(quán)力，下屬自主，表現(xiàn)出一定的民主傾向。這時(shí)，繼任領(lǐng)導(dǎo)者上任以后，不可能完全按照自己的偏好與價(jià)值判斷來選擇，或多或少要受到前任的影響。是應(yīng)該全盤繼承以前的領(lǐng)導(dǎo)方式？還是采取變革措施完全改變以前的領(lǐng)導(dǎo)方式？或在二者之間折中？最終選擇的可能既不是原來的領(lǐng)導(dǎo)方式，也不是自己所習(xí)慣的方式。這個(gè)時(shí)候的最后選擇，就多了一個(gè)權(quán)衡和妥協(xié)的層面，也就顯得更為復(fù)雜。
　　通常情況下，在對(duì)前任領(lǐng)導(dǎo)方式的繼承、變革或折中中間究竟選擇什么，要根據(jù)組織的實(shí)際態(tài)勢(shì)。假如上屆領(lǐng)導(dǎo)者是專斷的，而這種專斷又不能得到員工發(fā)自內(nèi)心的支持，或者說員工有參與決策的渴望，但是，由于上屆領(lǐng)導(dǎo)者過于強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致員工最后妥協(xié)，并且始終只是單方面被動(dòng)接受領(lǐng)導(dǎo)者的決策。
　　長(zhǎng)期下去，員工雖然還有參與的愿望，但是已經(jīng)養(yǎng)成了惟命是從的習(xí)慣。這種情況下，新任領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇變革，由專斷走向民主，會(huì)得到員工的支持。但是，以往的行為習(xí)慣已經(jīng)潛移默化到組織行為之中，甚至變成集體無意識(shí)行為。這時(shí)的員工渴望自主，但其行為習(xí)慣卻依然慣于專斷。他會(huì)把這種變革看做是權(quán)力易位而不是行為變革，這時(shí)的員工往往可能會(huì)不自覺地采用前任領(lǐng)導(dǎo)下形成的習(xí)慣做法，不是把自主選擇變成強(qiáng)制他人接受自己的觀點(diǎn)，就是逆來順受而不能恰當(dāng)行使自主權(quán)力。
　　而新任領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇繼承，則會(huì)遭到員工的抵制，無法推動(dòng)組織的發(fā)展，但卻能求得一定程度的穩(wěn)定。這種兩難選擇，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的一種考驗(yàn)，而且需要領(lǐng)導(dǎo)人在變革過程中具有承受變革帶來的動(dòng)蕩的心理準(zhǔn)備。發(fā)展中國http://www.stonebuy.com家在由專制向民主的轉(zhuǎn)型中，往往會(huì)經(jīng)過一段動(dòng)蕩期，就是明證。
　　下屬因素
　　領(lǐng)導(dǎo)模式選擇的意義在于確定領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)之間應(yīng)以何種方式來制定并貫徹決策，所以，選擇領(lǐng)導(dǎo)方式，下屬因素具有很大的影響。一般來說，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)有所“期待”，即對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人“應(yīng)當(dāng)”如何做有一種思想上的預(yù)設(shè)。如果領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際采用的方式同下屬心目中的預(yù)設(shè)不合，他們就會(huì)失望甚至抵觸。如果領(lǐng)導(dǎo)者能達(dá)到他們心目中的期望值，就會(huì)對(duì)下屬形成一種激勵(lì)，從而使下屬更有效地工作。
　　坦南鮑姆和施密特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬有較大的自主權(quán)和自由度是有條件的。這些條件包括以下方面。
　　（1）下屬有獨(dú)立性方面的主體需求。有的下屬愿意接受上級(jí)指揮，有的下屬對(duì)受制于人強(qiáng)烈反感。
　　（2）下屬樂意承擔(dān)責(zé)任。有的下屬渴望以承擔(dān)責(zé)任來證明自己的能力，有的下屬總想逃避責(zé)任，還會(huì)把責(zé)任下移看做是領(lǐng)導(dǎo)人推卸責(zé)任。
　　（3）下屬希望保持較大的行動(dòng)自由范圍。有的下屬喜歡上級(jí)只進(jìn)行原則性的安排，有的下屬則希望上級(jí)能發(fā)出明確具體的指示。
　　（4）下屬對(duì)工作任務(wù)本身有興趣。只有對(duì)工作感興趣，授權(quán)才有好的效果；如果把工作看做苦役，授權(quán)無疑等于災(zāi)難。
　　（5）下屬理解并完全接受組織目標(biāo)。如果不理解組織目標(biāo)，授權(quán)會(huì)產(chǎn)生行為偏移；雖然理解但不接受或抵制組織目標(biāo)，授權(quán)就會(huì)助長(zhǎng)下屬行為中的離心力。
　　（6）下屬具備解決問題的足夠經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)。否則就會(huì)“有心無力”。
　　（7）下屬習(xí)慣于參與式行為。如果下屬在獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)人手下長(zhǎng)期工作，讓其參與決策很可能會(huì)使其手足無措，舉止失當(dāng)；如果下屬過去有長(zhǎng)期的自主選擇習(xí)慣，置于大權(quán)獨(dú)攬的領(lǐng)導(dǎo)人之下很可能會(huì)使其郁悶失望，牢騷滿腹。
　　這些條件中，最重要的是下屬對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同程度。如果這些條件都不具備，或者程度極低，上司也許就不得不更多地運(yùn)用職權(quán)指揮下屬，甚至產(chǎn)生“無奈的獨(dú)裁”。一般來說，這些條件都具備或都不具備的極端情況是很少見的，多數(shù)時(shí)候是處在兩個(gè)極端之間的某一點(diǎn)上，在下屬獨(dú)立性由低到高的不同狀態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮下屬的群體特性，采用與其相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，或報(bào)告型（也稱指示型），或咨詢型（也稱支持型），或參與型，或授權(quán)型（也稱成就導(dǎo)向型）。
　　值得注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的互信程度，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇和實(shí)施具有重要的積極影響。如果互信程度高，那么，首長(zhǎng)集權(quán)就不會(huì)招致“獨(dú)裁”的指責(zé)，放權(quán)也不會(huì)被員工看做領(lǐng)導(dǎo)人推卸責(zé)任。反之，互信程度低，首長(zhǎng)單獨(dú)決策會(huì)招致部下非議，讓員工自主決策則會(huì)使部下感到領(lǐng)導(dǎo)人無能。
　　環(huán)境因素
　　在1958年的文章中，坦南鮑姆和施密特論證的環(huán)境因素主要涉及組織內(nèi)部。包括以下方面。
　　（1）組織的類型和性質(zhì)。不同的組織會(huì)有不同的行為模式，有不同的價(jià)值準(zhǔn)則和傳統(tǒng)，軍隊(duì)式組織和自愿者組織就差異極大，生產(chǎn)車間和研究團(tuán)隊(duì)明顯需要不同方式的領(lǐng)導(dǎo)。有些組織需要其領(lǐng)導(dǎo)者果斷有力，而有些組織可能更需要其領(lǐng)導(dǎo)者平易近人。同樣是企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，有的具有重視績(jī)效的傳統(tǒng)，有的更看重人際關(guān)系。這些都會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇。
　　（2）群體狀況。組織成員作為一個(gè)群體，在領(lǐng)導(dǎo)者向下交付一項(xiàng)任務(wù)之前，必須要考慮這個(gè)群體的結(jié)構(gòu)是否合理，成員的興趣和背景是否類似，群體成員對(duì)他們所組成的這個(gè)群體的能力是否有足夠的信心，群體的內(nèi)聚力和群體之間互相接受和容納的程度等等。這些因素有助于員工有效協(xié)調(diào)完成任務(wù)，可以使群體工作變得更容易并更有效率。尤其是群體長(zhǎng)期磨合形成的不成文規(guī)則，更是直接影響選擇的重要因素。
　　（3）工作任務(wù)。工作任務(wù)或問題本身的性質(zhì)，也會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇。如果問題本身極為復(fù)雜，需要較深厚的專業(yè)知識(shí)才能解決，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)傾向于選擇一種參與性更強(qiáng)的方式，以集思廣益。但是還有一種情況，由于問題本身過于復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者把問題向下級(jí)交待清楚就會(huì)花費(fèi)許多精力，而且就算交代清楚，下屬也不一定能夠解決，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者可能更傾向于由自己經(jīng)過深思熟慮進(jìn)行決策。
　　（4）時(shí)間壓力。領(lǐng)導(dǎo)者最常見的問題是缺乏足夠的時(shí)間。在緊迫性壓倒了重要性的決策中，由于時(shí)間不允許，情況太緊急，不允許授權(quán)和參與的過程，這時(shí)往往需要的是領(lǐng)導(dǎo)者的當(dāng)機(jī)立斷。
　　隨著20世紀(jì)60年代的民權(quán)運(yùn)動(dòng)，各種組織出現(xiàn)了扁平化趨勢(shì)，公眾要求介入或影響組織決策的呼聲越來越高。針對(duì)這一變化，坦南鮑姆和施密特在20世紀(jì)70年代對(duì)影響領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的組織因素進(jìn)行了必要的補(bǔ)充和調(diào)整。
　　20世紀(jì)50年代他們主要考慮組織內(nèi)部因素和靜態(tài)因素，這時(shí)他們開始強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境因素和動(dòng)態(tài)因素。他們提出，在分析要素不變的情況下，有必要加入組織外部的各種力量，以及組織與社會(huì)環(huán)境的相互影響和動(dòng)態(tài)變化，進(jìn)而把過去的上司與下屬關(guān)系放在更為平等的“經(jīng)理人員”與“非經(jīng)理人員”的關(guān)系下考慮，兩者都可以發(fā)揮主導(dǎo)作用，以此來確定雙方各自應(yīng)享有多大的自由度。他們甚至預(yù)言：有可能出現(xiàn)這樣的新型組織，即一個(gè)群體可以在沒有經(jīng)理人員的條件下正常運(yùn)轉(zhuǎn)，由群體承擔(dān)管理責(zé)任。
　　在領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇上，短期和長(zhǎng)期的考慮思路是有差別的。在短期內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)人很難對(duì)影響選擇的條件做出根本性改變，所以選擇帶有很大的被動(dòng)性。而從長(zhǎng)期看，領(lǐng)導(dǎo)人可以通過各種手段改變相應(yīng)因素，所以選擇帶有很大的主動(dòng)性。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人定位自己在領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)分布場(chǎng)中的位置有著重要影響。一般來說，短期定位，主要考慮影響選擇的限制性因素；而長(zhǎng)期定位，則主要考慮實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和愿景所需要改變的因素。
　　從整體上看，領(lǐng)導(dǎo)模式的連續(xù)分布場(chǎng)理論，是對(duì)傳統(tǒng)研究領(lǐng)導(dǎo)模式的兩極對(duì)立思維的革命性突破，這一突破拋棄了不講限制條件的所謂優(yōu)劣分析。這一理論的內(nèi)核，是建立在上下級(jí)關(guān)系的和諧配合基礎(chǔ)上。
　　坦南鮑姆和施密特堅(jiān)信，不管有什么樣的經(jīng)理，不管有什么樣的員工，不管有什么樣的環(huán)境，在特定的條件和時(shí)空范圍內(nèi)，總會(huì)存在最有效、最適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。真正的難題，是領(lǐng)導(dǎo)人如何做出選擇？選擇的依據(jù)是什么？這種選擇，必須建立在對(duì)各種影響因素整合協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上。他們的理論，對(duì)后續(xù)研究形成了重大影響。菲德勒的權(quán)變模型，就明顯繼承并發(fā)揮了連續(xù)分布場(chǎng)理論。