在人力資源咨詢巨頭Hay Group針對近800家企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的年度調(diào)查中，通用電氣（GE）連續(xù)兩年奪下了“全球最善于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的公司”這一寶座。在這項調(diào)查中，高達(dá)86.1%的受訪者都認(rèn)為企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/對領(lǐng)導(dǎo)人才的需求比以往更加迫切。由于戰(zhàn)后嬰兒潮那一代的領(lǐng)導(dǎo)者們正逐漸退出職場，未來幾年對新領(lǐng)導(dǎo)人才的需求將會只增不減。

    這項調(diào)查還指出了開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的七項有益措施：

    1. 讓所有管理人員都有機(jī)會發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。

    2. 在組織內(nèi)部創(chuàng)造一種激勵員工發(fā)揮潛能的氛圍。

    3. 以團(tuán)隊為目標(biāo)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。

    4. 以深入的、前瞻性的分析為基礎(chǔ)來進(jìn)行人才管理。

    5. 以培訓(xùn)和發(fā)展來協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)換角色。

    6. 增加海外工作機(jī)會，以及跨國的實踐經(jīng)驗。

    7. 為外部招聘的人才提供培訓(xùn)，協(xié)助他們提前適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)崗位。

    我們會注意到，前三項措施——發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會、創(chuàng)造有益的氛圍、培育領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊是另外四項措施的基礎(chǔ)。Hay Group的調(diào)查結(jié)果顯示，如果缺少這三項關(guān)鍵因素，則企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/培育領(lǐng)導(dǎo)力的一切努力都不容易成功。

    領(lǐng)導(dǎo)力是長期的承諾

    在杰克。韋爾奇擔(dān)任CEO的二十年間，通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式成為了舉世皆知的典范。韋爾奇執(zhí)著地認(rèn)為，人才和領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/成長的原動力。今天，這家公司每年投入約11億美元在員工學(xué)習(xí)與成長上。去年，通用電氣的盈利達(dá)到225億美元。

    通用電氣現(xiàn)任的CEO伊梅爾特（Jeff Immelt）進(jìn)一步從2001年起對所有管理人員提出了新挑戰(zhàn)，要求他們每年要達(dá)到13%的成長率。“我們需要一種文化上的轉(zhuǎn)變，以更好地滿足消費者的需求。”通用電氣澳大利亞和新西蘭人力資源副總諾蘭（Jim Nolan）說。2007年，這個目標(biāo)第一次被達(dá)成。同時，通用電氣已經(jīng)有50%的員工和50%的收益來自美國以外的地區(qū)，這使得通用電氣真正成為一家全球性的公司。

    另一方面，豐田汽車也正在逐步完善它的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式。“豐田一向都以在職訓(xùn)練的模式來發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，他們通過不同的項目來完善自身。但隨著全球經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，我們需要讓外部招聘來的人員也能盡快適應(yīng)公司的一切。”豐田汽車澳大利亞分公司經(jīng)理海勒。巴克斯（Heather Box）指出。在2001年，豐田對它的核心價值觀和信念進(jìn)行了系統(tǒng)性地總結(jié)和提煉，成為眾所周知的“豐田之道”（Toyota Way）。豐田的所有部門都被要求把工作信念、核心競爭力以及具體的行為都加以整合并形成體系，這樣做的目的是讓公司長期以來累積的無形知識和智慧得以被員工迅速吸收，使得各級領(lǐng)導(dǎo)者能夠更迅速地成長和進(jìn)步。

    通用電氣投入了大量的資源和人力來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，豐田將建設(shè)核心文化體系化作為一場長期戰(zhàn)斗。可見領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是一種長期的承諾，絕非一蹴可及。

    瞄準(zhǔn)整個組織

    通用電氣和豐田汽車的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，都是在全球范圍進(jìn)行的，而且是以團(tuán)隊為單位。“你可以對單一員工進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，但這樣一來，只有一個人能獲益。如果你讓整個團(tuán)隊互相學(xué)習(xí)，他們就能夠共同成長，最終產(chǎn)生巨大的效應(yīng)。”諾蘭說。

    在豐田汽車，團(tuán)隊合作、共同學(xué)習(xí)早已形成一種傳統(tǒng)。“重點不在于培養(yǎng)一個或兩個特別杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。只要在整個組織中塑造領(lǐng)導(dǎo)力氛圍，那么優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者自然會不斷涌現(xiàn)。”巴克斯指出。

    這兩家公司都對高管層、中級干部和基層管理者提供了不同的培訓(xùn)規(guī)劃，這些計劃是在考量整個公司的利益下進(jìn)行的，一環(huán)扣著一環(huán)。“通用電氣把人才規(guī)劃和發(fā)展看得和財務(wù)規(guī)劃一樣重要。其他公司即使想學(xué)，也很難學(xué)到這其中的精髓。”諾蘭說。

    拋棄投資報酬率

    豐田和通用電氣都在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃上投入了難以計數(shù)的資金，然而，它們并未采用一般的投資報酬率（ROI）來判斷計劃的成敗。“通用電氣的觀點是，別浪費時間去計算培訓(xùn)的投資報酬率了！我們知道它是有用的。對培訓(xùn)與發(fā)展計劃而言，最好的評估方式是長期的成長——個人的、團(tuán)隊的，以及整個公司的成長。”諾蘭表示。

    “我們有很多關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和任務(wù)目標(biāo)，但我們不去管投資報酬率。我們能夠看到員工的改變，以及工作氛圍的持續(xù)改善，這就表明領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃是成功的。”巴克斯說。

    與企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/需求緊密聯(lián)系

    領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)并不是一個孤立的過程，它永遠(yuǎn)與整個企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的需求和發(fā)展緊密聯(lián)系。“如果人力資源與公司的需求脫節(jié)，那這個部門也快完蛋了。你的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃必須配合組織的需求，人力資源是與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合的。如果能做到這點，你將能得到公司高管層的支持，而且也不會有人老追著問你的投資報酬率如何。”諾蘭表示。

    巴克斯也認(rèn)為，人力資源部門必須對行業(yè)的狀況和環(huán)境有深刻地了解。“培訓(xùn)必須和企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/需求結(jié)合在一起。你不能莫名其妙地提出一個計劃，所有東西背后都必須有它的目的。換句話說，任何公司都不可能照抄其他公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式，因為所面對的環(huán)境是不同的。你只能依照自己公司的戰(zhàn)略、需求和挑戰(zhàn)，制定出屬于自己的規(guī)劃。”