瞬間決斷力
拉姆•查蘭
BP總裁約翰•布朗尼最知名的可能是他和他公司在1997年參與的那暢�百�博”了。
����當(dāng)時(shí)，由于溫室氣體排放引起的全球氣候變化使得能源公司處境日漸尷尬。對(duì)于公司是否應(yīng)該由此改變戰(zhàn)略方向，BP內(nèi)部也經(jīng)歷了激烈的爭(zhēng)論。布朗尼認(rèn)為：“當(dāng)社會(huì)嚴(yán)重關(guān)注的時(shí)候，BP已經(jīng)無(wú)法折中，必須做出選擇。”他選擇了將BP的未來(lái)定位到更具有環(huán)保意識(shí)的方向。
����隨之而來(lái)的就是股價(jià)下跌。
����最終這家公司吞下苦果了嗎？答案是：幾乎沒(méi)有。到2004年，BP總收入超過(guò)埃克森美孚和皇家荷蘭/殼牌集團(tuán)，在《財(cái)富》世界企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/500強(qiáng)排行榜上名列第二（僅次于沃爾瑪）：按此排名，BP成為世界上最大的能源公司。
����同樣具有預(yù)見(jiàn)性的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導(dǎo)是湯姆森公司的CEO里查德•哈林頓。湯姆森是一家總部位于加拿大多倫多的媒體公司。1997年哈林頓走馬上任時(shí)，公司在7個(gè)國(guó)家擁有55家報(bào)紙，經(jīng)營(yíng)得相當(dāng)不錯(cuò)。但哈林頓卻看到了報(bào)業(yè)繁榮背后的危機(jī)。他在董事會(huì)的全力支持下，將公司旗下的報(bào)紙、旅游和休閑業(yè)務(wù)剝離出去，而將公司轉(zhuǎn)向?yàn)榉�律、教育、醫(yī)療和金融專業(yè)人士提供在線服務(wù)。如今，湯姆森公司興旺繁榮，而像KnightRidder這樣以經(jīng)營(yíng)報(bào)紙為主業(yè)的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，仍在困境中掙扎。
����這就是商業(yè)敏銳度的藝術(shù)：將對(duì)外部格局的內(nèi)在評(píng)估與知道如何賺錢的直覺(jué)結(jié)合在一起，然后執(zhí)行戰(zhàn)略達(dá)到期望的結(jié)果。“敏銳”這個(gè)詞意味著頭腦精明并具有感知的深度，尤其在處理實(shí)際問(wèn)題上。像布朗尼和哈林頓這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)商業(yè)事件有著高度的敏銳感。他們具有成功經(jīng)理人常有的技能，包括領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/取得高績(jī)效的能力。但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同樣的外部大格局下經(jīng)營(yíng)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/時(shí)，他們卻有著將自己的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/置于更有利地位的能力。這一點(diǎn)讓他們顯得卓爾不群。這就是他們能使企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/獲得高回報(bào)的神奇之處。
���鷽](méi)有單一方面的管理技能比其他方面更重要的，如果企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/對(duì)外部大格局的評(píng)估是不準(zhǔn)確的，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的戰(zhàn)略配置就可能會(huì)出錯(cuò)：決策者可能受到誘惑，發(fā)展錯(cuò)誤的能力，雇傭錯(cuò)誤的人，或者進(jìn)入錯(cuò)誤的市暢��
����商業(yè)敏銳度需要極強(qiáng)的腦力思維能力。觀察格局如何演變，需要高度的定性思維以及在瞬間進(jìn)行組合、評(píng)估、拋棄和采用多種設(shè)想的能力。因?yàn)楦窬质遣粩嘧兓�的，完成這樣的任務(wù)不僅困難重重，而且總是值得反復(fù)推敲。
����固然，外部大格局的變化并不希奇，但它可能是線性和連續(xù)的，也可能是呈幾何級(jí)數(shù)突兀變化的。從上世紀(jì)80年代中期到90年代的大多數(shù)時(shí)候，變化相對(duì)是線性的，盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈，但大多數(shù)商人都清楚地知道他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，以及應(yīng)該怎樣做才能生存下去。至于他們的經(jīng)營(yíng)是否有效則是另一碼事情。
����然而，到了上世紀(jì)90年代末期，格局發(fā)生了改變。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)技術(shù)的巨大投資，以及在一些行業(yè)中企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/經(jīng)營(yíng)突然變得難以為繼。同時(shí)，中國(guó)http://www.stonebuy.com和印度的經(jīng)濟(jì)在出現(xiàn)高速發(fā)展。2000年的中美達(dá)成的貿(mào)易http://www.stonebuy.com/trade/協(xié)定加速了中國(guó)http://www.stonebuy.com融入全球化的努力，這也直接推動(dòng)中國(guó)http://www.stonebuy.com在2001年歷史性地加入世界貿(mào)易http://www.stonebuy.com/trade/組織。而自1991年財(cái)政危機(jī)以來(lái)的復(fù)蘇，成為刺激印度經(jīng)濟(jì)自由化的動(dòng)力。
����這些趨勢(shì)在經(jīng)歷了數(shù)十年的緩慢變化后，突然達(dá)到頂峰，這種變化的速率和幅度是如此之大，后果難以預(yù)料。比如美國(guó)的經(jīng)常賬戶平衡，在上世紀(jì)90年代早期大體保持均衡，但在2004年就出現(xiàn)6680億美元的赤字。制造能力過(guò)剩折磨著全球許多行業(yè)，新的地理政治現(xiàn)實(shí)成為2001年“9•11”事件的悲慘見(jiàn)證。
����當(dāng)這些力量共同作用的時(shí)候，能夠給全球產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)大格局帶來(lái)滅頂之災(zāi)。突然之間，一個(gè)行業(yè)的掙錢之道可能變成危及其生存的經(jīng)營(yíng)方式，成功依靠企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不均衡瞬間的預(yù)先識(shí)別能力——并且在這樣的困境下，具有勇氣和商業(yè)敏銳度去開(kāi)辟一條新道路，就像布朗尼和哈林頓所做的一樣。
����洞悉大局
����2005年末，油價(jià)高達(dá)60美元/桶，這個(gè)價(jià)格是2年前的2倍，油價(jià)上漲是如此之快和出人意料——在2005年初，歐佩克的價(jià)格目標(biāo)僅停留在每桶22~28美元——這讓石油高消費(fèi)的發(fā)達(dá)國(guó)家思考，油價(jià)虛高究竟要持續(xù)多久。
����這類變化使得許多企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導(dǎo)人重新檢查自己的戰(zhàn)略，在審視企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的成本結(jié)構(gòu)之后，通常企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)這樣思考：
����如果油價(jià)保持在60美元/桶，對(duì)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/本月或本年度的成本有多大的影響？如果油價(jià)居高不下，是否要采取措施規(guī)避油價(jià)造成的影響？我能將油價(jià)成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者嗎？如果這樣，我能否把銷售和定價(jià)人員召集起來(lái)重新劃分客戶群呢？在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上來(lái)之前，我們能否比它們反應(yīng)更快而占據(jù)優(yōu)勢(shì)呢？從長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)來(lái)看，我們是否找到了油料的替代品，或者是新技術(shù)，并與供應(yīng)商研究如何才能增強(qiáng)能源的利用效率呢？
����回答這一系列問(wèn)題對(duì)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的生存非常必要，但并不管用，因?yàn)檫@些問(wèn)題缺乏對(duì)整個(gè)大局的把握。有著極強(qiáng)商業(yè)敏銳度的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)考慮在全球供需的大格局下，中國(guó)http://www.stonebuy.com人和印度人對(duì)石油需求的潛在影響，從而提出這樣的問(wèn)題：
����地緣政治將如何約束石油供需平衡的供給方？什么可能讓中東、拉美、俄羅斯或北極地區(qū)的供給方清醒過(guò)來(lái)，或者加速加拿大石油的開(kāi)發(fā)？
����想得更深點(diǎn)，這類領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)追問(wèn)各方可能的反應(yīng)：由于中國(guó)http://www.stonebuy.com和印度尋求控制更多的油氣資源，他們會(huì)與那些油氣富余國(guó)家結(jié)成聯(lián)盟嗎？石油價(jià)格如何在俄羅斯政府與寡頭的角力中改變平衡？在規(guī)模效應(yīng)將成本降低下來(lái)之前，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者需要節(jié)能產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/，而且愿意為此額外付出嗎？
����這些商業(yè)領(lǐng)袖也會(huì)考慮資本的流動(dòng)問(wèn)題：那些現(xiàn)金充沛的產(chǎn)油國(guó)會(huì)選擇什么地方來(lái)存放其資金？如果這些資金被購(gòu)買成美國(guó)債券，長(zhǎng)期利率是否會(huì)維持低水平？如果有債券投機(jī)企圖的人擁有更多的資金，是否會(huì)使得全球安全問(wèn)題潛在地惡化？現(xiàn)金充足的私人投資基金，是否會(huì)投資開(kāi)發(fā)新能源或核能，創(chuàng)造新一波的變化？
����這類問(wèn)題與那些對(duì)成本結(jié)構(gòu)的單純空想有著顯著區(qū)別，因?yàn)榇鸢笇?duì)每一項(xiàng)商業(yè)決策都有著直接的影響，在這些問(wèn)題沒(méi)有想通、想透之前，對(duì)成本結(jié)構(gòu)的擔(dān)憂并不會(huì)給企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/帶來(lái)太多的改變。
����這種評(píng)估通常是定性而不是定量的，而不確定性也包含其中——畢竟，沒(méi)有人知道油價(jià)走高會(huì)持續(xù)1年還是5年，而企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的戰(zhàn)略決策得在今天做出。沒(méi)人知曉未來(lái)的利益，領(lǐng)導(dǎo)者不得不坦然在未知因素面前做出決策。依靠這些決策的生存將產(chǎn)生無(wú)法預(yù)料的后果。
���鷺�(gòu)建大格局的思維模式，并在此基礎(chǔ)上做出決策，具備這種能力需要大量的實(shí)踐。這項(xiàng)技能的本質(zhì)是在廣泛變化的趨勢(shì)中找出拼圖碎塊，并將可能催化出集中效應(yīng)的未知因素定位。許多偉大的領(lǐng)導(dǎo)者在自己年輕不大，面臨的局面也非如此復(fù)雜的時(shí)候，就開(kāi)始鍛煉自己這方面的能力。日積月累，他們就煉就出必需的技巧和判斷力。
����培養(yǎng)這種能力的一個(gè)簡(jiǎn)單方式就是問(wèn)自己下列6個(gè)問(wèn)題，并與同事或伙伴一起尋求答案：

1.今天世界上發(fā)生了什么？
����2.對(duì)別人而言這意味著什么？
����3.對(duì)我們而言這意味著什么？
����4.我們首先得做些什么？（要想發(fā)生我們想要的后果）
����5.我們要在其中發(fā)揮作用必須做些什么？
����6.然后我們又要做些什么？
����1、今天發(fā)生了什么
對(duì)商業(yè)影響至深的趨勢(shì)總是超越企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/和行業(yè)界限，并融入人類社會(huì)的方方面面。比如，互聯(lián)網(wǎng)讓曼哈頓和孟買之間的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/能一起輕松地完成業(yè)務(wù)，也能讓圣•路易斯的消費(fèi)者買到產(chǎn)于上海的商品，還能讓印度的村民知道像Dell和Levi’s這樣的西方品牌。
����印度經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)也是一個(gè)重要的趨勢(shì)，印度在IT相關(guān)軟件和服務(wù)方面的成功廣為人知。然而，當(dāng)印度政府準(zhǔn)備向外資放開(kāi)經(jīng)濟(jì)的其他領(lǐng)域，比如保險(xiǎn)、零售和電信時(shí)，許多企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/經(jīng)理人也在關(guān)注。
����這一天會(huì)來(lái)臨嗎？實(shí)際上從其他趨勢(shì)上就可以做出判斷。在印度國(guó)內(nèi)，有政治勢(shì)力在向政府施壓，要求政府保留對(duì)零售領(lǐng)域的控制，以保護(hù)那些弱小的夫妻百貨店的生計(jì)。
����這類政治勢(shì)力的份量已經(jīng)得到了證明：2005年，他們有效地阻止了印度政府對(duì)印度電力設(shè)備制造企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/巴拉特重電力有限公司所有權(quán)的改造。
����因而，對(duì)于外資參與印度零售業(yè)，盡管印度政府有明確的意愿，但是在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)依然是可望而不可及。
����這個(gè)例子說(shuō)明，那些第一眼看上去風(fēng)馬牛不相及的趨勢(shì)并非是不相關(guān)的，必須將其結(jié)合在一起來(lái)考慮。企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理者必須學(xué)會(huì)將不相關(guān)信息聯(lián)系起來(lái)重新思考，直到一蝠完整的格局拼圖成型。做到這一點(diǎn)，不僅僅要考慮對(duì)行業(yè)或企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/產(chǎn)生的直接效果，而且要站在其他行業(yè)和參與者的視角，來(lái)重新思考這些變化。
����2、對(duì)別人意味著什么
����里查德•哈林頓比大多數(shù)人更早看到報(bào)業(yè)的大格局，因?yàn)樗�看這個(gè)產(chǎn)業(yè)的眼光是由外及里的。他站在別人的角度來(lái)審視影響這個(gè)行業(yè)的各種趨勢(shì)，然后重建了自己的觀點(diǎn)。
����例如，哈林頓發(fā)現(xiàn)典型的分類廣告商正在尋找新的出路，比如在eBay上做二手貨的廣告，在Monster.com上刊登用工需求信息。這種趨勢(shì)發(fā)展下去，全國(guó)的消費(fèi)品公司將廣告投到網(wǎng)上只是時(shí)間問(wèn)題。
����然而另外還有一些觀點(diǎn)作為報(bào)紙經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該考慮。如果一家公司的戰(zhàn)略不是定位于掙錢的話，那么資本市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html就會(huì)將它拋棄；資本市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html對(duì)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的評(píng)估總是又快又果斷。比如，2005年11月，好幾位投資公司的經(jīng)理公開(kāi)要求KnightRidder尋找一個(gè)買家，他們聲稱已經(jīng)受夠了其業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
����政府也在未來(lái)趨勢(shì)中扮演著角色。例如，Google的網(wǎng)上圖書(shū)館項(xiàng)目最初想把所有公立圖書(shū)館和大學(xué)圖書(shū)館的藏書(shū)轉(zhuǎn)化為電子文本，為此，5家圖書(shū)出版社以侵權(quán)為名將Google告上了法庭。法庭會(huì)站在出版商一方呢？還是站在創(chuàng)新的媒體制造者一方？國(guó)會(huì)（其他國(guó)家為立法機(jī)構(gòu)）會(huì)出臺(tái)兼顧出版商和新媒體利益的版權(quán)保護(hù)新法嗎？
����還有風(fēng)險(xiǎn)投資者的影響。他們可以將錢直接投入那些正在開(kāi)發(fā)媒體消費(fèi)新技術(shù)的公司，比如電子書(shū)和移動(dòng)電視播放器。如果這些產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/受到市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html歡迎，他們就會(huì)向傳統(tǒng)媒體進(jìn)一步施壓，以便從新媒體獲取贏利。
����這些潛在的反應(yīng)都起著作用，有著強(qiáng)烈商業(yè)敏銳度的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)不同的透鏡以及其他關(guān)鍵角色的角度來(lái)尋找趨勢(shì)。
����3、對(duì)我們意味著什么
����在對(duì)大局把握成竹在胸后，管理者才能回到自己的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/戰(zhàn)略上來(lái)。企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/是否要更換定位還不能最終下結(jié)論，然而現(xiàn)在，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)導(dǎo)能夠看到新的市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html機(jī)會(huì)、投資的優(yōu)先性或者難以忍受的風(fēng)險(xiǎn)。
����2001年，杰弗里•伊梅爾特成為通用電氣CEO之后不久，他公開(kāi)宣稱將把整個(gè)公司的增長(zhǎng)率從每年5%提升到8%，這個(gè)數(shù)字是美國(guó)有史以來(lái)GDP增長(zhǎng)率的2倍。
����8%的增長(zhǎng)率對(duì)其他許多企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/而言是可以接受的，但是對(duì)GE而言則意味著獨(dú)特的挑戰(zhàn)。這家企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/當(dāng)時(shí)的年收入為1300億美元，要達(dá)到伊梅爾特的目標(biāo)，每年必須創(chuàng)造100億美元的新收入，而要多做的這100億美元業(yè)務(wù)還不能以犧牲GE的利潤(rùn)、現(xiàn)金流和資本回報(bào)率為代價(jià)，那該從什么地方著手呢？
����伊梅爾特和他的團(tuán)隊(duì)回到現(xiàn)實(shí)中來(lái)，思考哪一塊市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html可能有足夠的增長(zhǎng)。一條線索是：從總體上來(lái)說(shuō)，新興市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html經(jīng)濟(jì)體的增長(zhǎng)速度比發(fā)達(dá)國(guó)家快，尤其中國(guó)http://www.stonebuy.com和印度是兩個(gè)快速增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)不斷開(kāi)放的大國(guó)。
����當(dāng)然，任何新興經(jīng)濟(jì)體的增長(zhǎng)，其政府和國(guó)民都要在基礎(chǔ)設(shè)施與服務(wù)方面進(jìn)行龐大的投資，包括可靠的能源、潔凈的飲水和多元化的交通系統(tǒng)，而GE在這些產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/和服務(wù)領(lǐng)域能夠提供多種解決方案。
����本土的能源投資部分得依靠全球能源市暢�１M管在2001年幾乎沒(méi)有人預(yù)料到石油價(jià)格會(huì)翻倍上漲，但許多人確信，如果中國(guó)http://www.stonebuy.com經(jīng)濟(jì)發(fā)展下去，石油價(jià)格必然會(huì)上漲。同樣的道理，作為中國(guó)http://www.stonebuy.com和印度能源支柱之一的煤炭也將漲價(jià)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，高能源價(jià)格必然將帶來(lái)對(duì)能源設(shè)備的更多需求。
����但是另一個(gè)趨勢(shì)可能影響能源投資，隨著更多的國(guó)家批準(zhǔn)《京都議定書(shū)》，環(huán)保排放規(guī)則將被更多的考慮。既使新興國(guó)家拒絕接受《京都議定書(shū)》的排放限制標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)國(guó)家仍然表明為國(guó)民保持干凈空氣、增加能源獨(dú)立性和降低受到油氣價(jià)格波動(dòng)影響的愿望。這對(duì)擅長(zhǎng)提高能源效率和低排放革新技術(shù)的通用電器來(lái)說(shuō)可謂天賜良機(jī)。此外，通用電器在替代煤炭、石油和天然氣的新能源領(lǐng)域，如核能、風(fēng)能和水能等方面也能扮演重要的角色。
����在這些趨勢(shì)下，伊梅爾特找到了一個(gè)能提供他所需規(guī)模和增長(zhǎng)率的賺錢機(jī)遇，通用電器成為了“發(fā)展中國(guó)http://www.stonebuy.com家的百貨總店”，正如《紐約時(shí)報(bào)》所說(shuō)的一樣，通用電器能夠提供所有與基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/和服務(wù)——煤電廠、核電廠、風(fēng)力渦輪、水凈化設(shè)施、機(jī)車和飛機(jī)引擎——這些都是新興國(guó)家發(fā)展經(jīng)濟(jì)所必須的。
����這就是2003年伊梅爾特帶給通用電器董事會(huì)新戰(zhàn)略的依據(jù)。他預(yù)測(cè)未來(lái)通用電器60%的增長(zhǎng)可能來(lái)自新興市暢��實(shí)際上，到2004年末，新興市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html為通用電器的收入貢獻(xiàn)了270億美元——比2003年增長(zhǎng)了37%。這使得整個(gè)公司的收入增長(zhǎng)提前達(dá)到了為2005年設(shè)定的速度，超過(guò)了伊梅爾特8%的目標(biāo)。
����只有具有商業(yè)敏銳度的領(lǐng)導(dǎo)者才能達(dá)到這樣的戰(zhàn)略效果，伊梅爾特識(shí)別出宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，洞悉到新興國(guó)家的發(fā)展需求，考慮到了潛在的政治影響因素，讓通用電器抓住了新機(jī)遇。
����4、最先會(huì)發(fā)生些什么
���鷮�(duì)未來(lái)的事情而言，總有個(gè)發(fā)展步驟，前提條件是，這種未來(lái)能夠出現(xiàn)。
����那些希望把握卻特定未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠識(shí)別企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/發(fā)展過(guò)程中的里程碑，并能選擇是任其發(fā)展或是故意干預(yù)。
����比如，蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司廣受歡迎的iPod數(shù)碼音樂(lè)播放器在2001年推出時(shí)，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面都相對(duì)容易，蘋(píng)果聲稱研發(fā)過(guò)程僅花費(fèi)了6個(gè)月。iPod成功的真正秘密不是硬件，而是與之配套的iTunes網(wǎng)上音樂(lè)商店。
���鷮�(duì)蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，想象出能夠提供網(wǎng)上音樂(lè)下載的資源并還遠(yuǎn)未達(dá)到目的。對(duì)于iTunes網(wǎng)上音樂(lè)商店的成功，蘋(píng)果CEO史蒂夫•喬布斯認(rèn)為，有3個(gè)被忽略的因素要?dú)w結(jié)進(jìn)去。
����第一，消費(fèi)者不得不接受為下載音樂(lè)付費(fèi)。大學(xué)生和其他人都熱衷于成為共享服務(wù)的使用者，這表明有數(shù)碼音樂(lè)的需求但并不愿意花錢。然而Napster和Grokster關(guān)于音樂(lè)版權(quán)的官司，讓主體消費(fèi)者意識(shí)到付費(fèi)音樂(lè)的倫理高度——又一個(gè)因素出現(xiàn)，前提是消費(fèi)者能夠獲得他們想要的所有音樂(lè)，而且價(jià)格能夠承受。
����因而第二和第三項(xiàng)隱藏的因素是對(duì)音樂(lè)最大可能的選擇范圍，以及消費(fèi)者和唱片公司都能夠感到滿意的價(jià)格點(diǎn)。在iPod“酷”因素和蘋(píng)果數(shù)碼專利技術(shù)的吸引下，主要的唱片公司接受了這一項(xiàng)服務(wù)。
���鷮�(duì)于那些因Napster訴訟失敗而不能免費(fèi)享受網(wǎng)上音樂(lè)的消費(fèi)者，花99美分下載一首歌有著足夠的吸引力。同時(shí)，這個(gè)價(jià)格也滿足了唱片公司和藝術(shù)家賺錢的要求。后兩種因素的加入，使得iTunes音樂(lè)商店成功地于2003年4月開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。
����這產(chǎn)生的效果非常明顯，到2005年11月，蘋(píng)果公司賣出了第3000萬(wàn)件iPod產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/。
����一些被忽略的因素完全在企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的控制范圍之外。它們可能在政府的手中，比如中國(guó)http://www.stonebuy.com談判加入WTO，或者印度停止外資進(jìn)入零售領(lǐng)域。
����另一些可能在市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的控制之下，比如汽油的高價(jià)，提高了混合燃料汽車的普及性。
����還有就是競(jìng)爭(zhēng)者可能已經(jīng)打破了平衡，蘋(píng)果和迪斯尼達(dá)成了用iPod下載ABC電視節(jié)目的協(xié)議，這個(gè)舉動(dòng)刺激了其他的對(duì)手。在此后的幾周內(nèi)，NBC和CBS宣布與DirecTV和Comcast分別結(jié)成了合作伙伴。任何想過(guò)這類問(wèn)題的管理者，都時(shí)刻準(zhǔn)備識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的小舉動(dòng)對(duì)大趨勢(shì)的潛在影響，并能以適當(dāng)?shù)乃俣然貞?yīng)（如同NBC和CBS所做的一樣）。
����5、我們必須做什么
����由于成為新興市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的百貨總店，通用電氣認(rèn)識(shí)到，在這些國(guó)家出售基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/和服務(wù)，與在美國(guó)賣個(gè)發(fā)電廠設(shè)備完全不一樣。
����首先在那種環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/買家面臨的政府決策程序完全不同，政府機(jī)構(gòu)之間關(guān)系復(fù)雜，權(quán)力人物反復(fù)折騰，而且許多國(guó)家缺乏資金。因而獲得每一項(xiàng)合同都是一個(gè)充滿了金融和政治不確定性的漫長(zhǎng)過(guò)程。要在這樣的環(huán)境下獲得成功，通用電氣需要與過(guò)去不同的策略、應(yīng)對(duì)措施和組織形式。
����因此通用電氣開(kāi)始根據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/的營(yíng)銷、銷售、建設(shè)、安裝、融資和服務(wù)來(lái)重新組合。2005年夏天，通用電氣將其11個(gè)業(yè)務(wù)部門整合為6個(gè)，其中包含新成立的基礎(chǔ)設(shè)施部門。新部門包括了航空引擎、能源、石油和天然氣、鐵路以及水科技等業(yè)務(wù)。伊梅爾特認(rèn)為融資是提供基礎(chǔ)設(shè)施解決方案幕后的基礎(chǔ)要素，因此將融資部門的技巧也提供給GE基礎(chǔ)設(shè)施部門。
����但是創(chuàng)立新組織機(jī)構(gòu)意味的遠(yuǎn)不止改組匯報(bào)結(jié)構(gòu)，要在新興市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html建立起獨(dú)特、合格和有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)體系，通用電氣必須在當(dāng)?shù)?a >市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html雇傭許多管理者。隨著非美國(guó)本土管理人員的增加，通用電氣面臨著如何雇傭、培訓(xùn)回報(bào)、激勵(lì)和開(kāi)除管理人員的一系列差異化問(wèn)題。如今，一半在通用電氣著名的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)中心學(xué)習(xí)的學(xué)員，都來(lái)自美國(guó)本土之外。
����另一個(gè)需要培養(yǎng)的重要能力是風(fēng)險(xiǎn)管理，通用電氣基礎(chǔ)設(shè)施部門面臨的風(fēng)險(xiǎn)是：在5~10年的合同期間，政治變動(dòng)或匯率變化都存在風(fēng)險(xiǎn)。為此，基礎(chǔ)設(shè)施部門吸收了資本部門在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專業(yè)技能。世界上極少有公司像通用電器那樣，能夠一步一步地將所有能力融合在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中。
����6、然后我們又要做些什么
����不管是游說(shuō)歐洲政府統(tǒng)一排放標(biāo)準(zhǔn)，精確建立一個(gè)信息提供業(yè)務(wù)，制定下載音樂(lè)的價(jià)格和數(shù)碼權(quán)利，還是發(fā)展在新興市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html運(yùn)做的新能力。企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/都應(yīng)該為未來(lái)的一年制定一個(gè)新優(yōu)勢(shì)計(jì)劃。
����制定新方向的步驟通常是從資源配置開(kāi)始的，當(dāng)伊萬(wàn)•塞登伯格成為Verizon的總裁后，他在2004年宣布公司將進(jìn)行一項(xiàng)龐大的投資——首期投入20億美元——將進(jìn)入美國(guó)家庭的銅芯電話線全部更換為光纖電纜。《財(cái)富》雜志甚至懷疑他是否在吹牛。這是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極大的行動(dòng)，但是塞登伯格看清了大格局。
����通信產(chǎn)業(yè)的科技進(jìn)步和違反常規(guī)已經(jīng)改變了Verizon業(yè)務(wù)的每一點(diǎn)滴。電話業(yè)務(wù)不再僅僅是提供單純的語(yǔ)音服務(wù)。電話公司、電報(bào)公司、衛(wèi)星電視臺(tái)、VOIP電話和擁有最新技術(shù)的公司都在提供一種包括語(yǔ)音、視頻和互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)和內(nèi)容。此外，Verizon傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式表明“我們對(duì)客戶失去了影響和控制”。塞登伯格后來(lái)說(shuō)，寬帶光纖能夠吸引如此多的用戶，因?yàn)榭蛻艨吹搅恕皼](méi)有速度、帶寬和客戶選擇愿望的限制——這個(gè)變化只會(huì)激勵(lì)我們更快采取行動(dòng)”。
����這項(xiàng)投資無(wú)法在此后的一個(gè)季度甚至一年中產(chǎn)生利潤(rùn)，所以塞登伯格必須讓投資人和高管們相信這項(xiàng)投資的重要性。他不得不向他們展示與傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式完全不同的光纖業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式。為監(jiān)督進(jìn)展，公司還不得不學(xué)會(huì)跟蹤和分析以下問(wèn)題的答案：比如，在特定的地區(qū)內(nèi)這項(xiàng)工程什么時(shí)候完成？是否是按時(shí)完工并且沒(méi)超出預(yù)算？客戶的采用和接受率如何？是如何定價(jià)以及顧客的使用率怎么樣？需要什么協(xié)同安排以及由誰(shuí)具體負(fù)責(zé)？這一領(lǐng)域的非傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者可能在什么時(shí)候采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)性反制措施？
���鷮�(duì)Verizon來(lái)說(shuō)，這僅是個(gè)開(kāi)端，20億美元只是投資的一部分，最終需要建立一個(gè)光纖網(wǎng)絡(luò)。毫無(wú)疑問(wèn)的是，在這個(gè)過(guò)程中將出現(xiàn)發(fā)展速度不穩(wěn)定的狀況。2005年11月，Verizon最強(qiáng)勁的北美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SBC通信收購(gòu)了ATT公司，并采用后者的名字開(kāi)始重新強(qiáng)調(diào)寬帶業(yè)務(wù)。塞登伯格必須睜大眼睛觀察整個(gè)格局會(huì)如何演變。他知道，尋找能賺錢的新模式包含巨大的風(fēng)險(xiǎn)。然而，不變的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于求變的風(fēng)險(xiǎn)。
����7、學(xué)會(huì)觀察
����通過(guò)這6個(gè)問(wèn)題，能夠幫助管理者評(píng)定企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/賺錢途徑的有效性。這也是一個(gè)測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)者看待世界如何變化的反復(fù)過(guò)程——差不多總是要納入別人的觀點(diǎn)。這要求領(lǐng)導(dǎo)者超越那種經(jīng)年累月銘刻在腦袋中的經(jīng)驗(yàn)規(guī)則，也意味著放棄對(duì)線性變化年代指導(dǎo)許多企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/成功的習(xí)慣性做法。
����然而，具備快速感知甚至是理解趨勢(shì)的能力并不能自動(dòng)保證成功。更確切的是，成功依靠在預(yù)知變化，減少特殊行為和執(zhí)行計(jì)劃這整個(gè)過(guò)程中的嚴(yán)格和紀(jì)律。
����一些領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)專門收集不同觀點(diǎn)和傾聽(tīng)廣范圍來(lái)源的聲音來(lái)做到這一點(diǎn)，他們和其他高級(jí)CEO定期會(huì)面，交流碰撞觀點(diǎn)。他們定期閱讀報(bào)刊雜志甚至是網(wǎng)絡(luò)博客，他們出席像達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)年會(huì)這樣的會(huì)議，他們的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)中充滿了來(lái)自不同背景的眼光敏銳的觀察者，后者樂(lè)于與他們分享自己的深度好奇感受。
����具有商業(yè)敏銳度的領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于與別人進(jìn)行非正式交談，通過(guò)談話吸收別人的知識(shí)和觀點(diǎn)。他們挑選掌握新技術(shù)或者在工作中不拘一格做事的年輕領(lǐng)導(dǎo)人。
����當(dāng)然，也存在大量的干擾聲音，并非每次會(huì)談都能夠增加他們對(duì)大格局的清晰認(rèn)識(shí)。例如每年在達(dá)沃斯都有著上百場(chǎng)的正式會(huì)議，有時(shí)候主講者存在完全相反的觀點(diǎn)，并不是所有這些聲音都會(huì)揭示外在的前景。
����但是偉大的領(lǐng)導(dǎo)人能抓住要點(diǎn)，他們建立起自己的大格局觀點(diǎn)，傾聽(tīng)和思考外來(lái)的思想，用別人的觀點(diǎn)來(lái)反證自己的觀點(diǎn)，反復(fù)測(cè)驗(yàn)他的定性假設(shè)，再重新修正自己的大格局觀點(diǎn)。這種看不見(jiàn)的反復(fù)過(guò)程為提高商業(yè)敏銳度奠定了至關(guān)重要的基穿�＿@些領(lǐng)導(dǎo)者知道他們對(duì)組織負(fù)責(zé)的責(zé)任不僅是適應(yīng)，還有選擇其過(guò)程。企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的長(zhǎng)期生存依靠他們學(xué)會(huì)更有效觀察的能力。