不少人認為，在過去的二十年里，商業和企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的成長對于中國http://www.stonebuy.com的重要意義并非在于它摧毀了一個舊傳統，而在于它建立了一個新世界。但是，在這個新的商業世界里，有沒有切實地對管理進行真實的理解，有沒有系統運作企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理的能力卻是至關重要的。最近的20年，是中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/靠實力經營的年份，獲得實力的基礎就是回歸到最基本的層面去做工作。因此，管理中最重要的十個問題需要我們給予更多的思考和分析。這十個問題依次是管理、組織、組織結構、企業http://www.stonebuy.com/enterprise/文化、企業http://www.stonebuy.com/enterprise/轉型、企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領袖、經理人、企業http://www.stonebuy.com/enterprise/特性、戰略、中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/未來。在本課程中，我們將對這些問題逐一進行分析（見圖1）。

    管理解析。

    如何理解西方成熟的管理理論，一直是中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理遇到的困惑，為什么在西方能夠成功運用的理論到中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理的實踐中就變了味道？問題的關鍵是我們沒有準確地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理論都無法合理而有效地得到運用。

    如何理解管理

    我們可以從五個角度來理解管理。

    一、管理就是決策

    管理最重要的意思就是要讓下屬明白什么最重要。除了這件事，管理不需要做任何決策。

    做管理其實沒有什么大事，每一層級的工作界定清楚就可以了。

    管理不需要溝通，只需要服從。而大部分的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/把管理當溝通，結果內部、外部都得不到認同。

    二、管理是一門學問

    如果管理是一門學問，就有規律可循。我認為，在管理的規律中有三點非常重要：一是管理只對績效負責；二是在管理體系中人與人并不是平等的；三是管理不談對錯，只面對事實解決問題。

    三、管理是一個過程

    管理跟人沒什么關系，主要是管事。管理是一個過程，表現管理就要做活動。舉個例子，日本最著名的管理實踐是品質管理。品質怎么才能做好？這就關系到現場管理。所有的員工進入現場一定要做一個活動，就是整理各種各樣的東西，整齊劃一。通過類似這種活動來確保自己的品質。

    四、衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合而為一

    評價管理水平高低的標準其實只有一個，即是否能夠通過管理，讓組織里每一個人的個人目標與組織發展的目標合而為一。

    五、管理就是讓一線員工得到資源并可運用資源

    在目前所見的管理架構中，管理者因為處在結構的上層，因此擁有資源和資源的分配權，而處于與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及運用資源的權力。其實，真正的管理應該是能讓一線員工得到資源并運用資源。

    我所提倡的管理觀。

    我理解的管理觀包含三點：一是管理只對績效負責；二是管理是一種分配；三是管理始終為經營服務。

    一、用績效說話

    管理只對績效負責。實際運作中就是要功勞，不要苦勞；要關注能力，不要關注態度；要關注才干，把品德作為基本的條件。

    人們關心態度多過關心能力。企業http://www.stonebuy.com/enterprise/考核指標中，考核態度的指標一定多過考核能力的指標。只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。例如：一個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/兩個人，一個早來晚走，加班加點，一個準時上下班。結果，加班員工得到表揚。我覺得加班只能說明兩種情況：一種是工作量確實多，一種就是員工能力確實不行。

    在德與才的取舍中，人們希望德才兼備，如果得不到就先德后才。但我們必須清楚，才干產生績效，品德需要轉化為才干才會產生績效。在兩種情況下，我們以德為先：一是招聘的時候，要先看德，選擇價值判斷和道德認同上跟公司一致的人；二是晉升的時候，德比才重要。除此之外，才比德重要。因為人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。

    二、等邊分配法則

    管理是一種分配，把責任、權力和利益分成等邊三角形。分配要成等邊三角形，人有多大的能力，心有多大的責任，就給他多大的權力。

    很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去；有一些管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去；也有的管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點都是非常錯誤的。分責是管理中最重要的一點，不是說你負責任就好，而是要讓所有人一起來承擔責任，這也是管理的分配含義所在。

    三、經營大于管理

    管理始終為經營服務，就是經營定位決定管理定位，要確保管理水平匹配經營水平，千萬不能夠讓管理水平超過經營水平。

    管理與經營是企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的兩個面，經營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。

    在目前的環境下，我認為經營上和管理上“對”的事情只有四種：一是經營上選擇薄利多銷時，管理上就要選擇成本管理；二是經營上選擇“一分錢一分貨”時，管理上就要做品質和品牌管理；三是要把服務做好，管理中最重要的就是流程管理；四是柔性化管理。

    向上管理  向下負責。

    幾乎所有的管理人員都會認為管理是向下，而負責是向上的。我覺得應該革新我們的管理思維定式，正確的思維定式應該是：向上管理，向下負責。

    向上管理：管理自己的老板

    為什么要向上管理呢？因為管理最重要的就是獲得資源，資源在上，所以要向上管理。向上管理的核心是建立并培養良好的工作關系，簡單地說，就是迎合上司的長處，盡量避免上司的短處。主要是處理“我或我的下屬怎么做才能使上司的工作較順利”這個問題。

    向下負責：為下屬提供機會

    向下負責包含提供平臺給下屬，對下屬的工作結果負有責任，對下屬的成長負有責任。向下負責的核心是發展下屬。發展下屬由四個方面組成：一是提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標；二是鼓舞下屬追求更高的績效；三是支持下屬的成長及成功；四是建立合作關系。

    集體決策  個人負責。

    管理上的一個錯誤邏輯是個體決策，集體負責。我認為正確的邏輯是個人負責，集體解決。

    集體決策使組織最優化。集體決策也許不是最好的決策，但卻是風險相對小的決策。做到有效的集體決策需要團隊的智慧，至少需要滿足這樣一些條件：相對少的人數并能夠互相信任、互補的技能、共同責任感基礎上的具體目標和共同的工作方法等。

    個人承擔責任乃是我們對自己和他人做出的嚴肅承諾，是從兩個方面支持集體的保證：責任和信任。集體成員之間相互承擔責任可以用來檢驗集體目的和方法的質量。請大家注意，決策是要有機制的，但是這個機制里面的每一個人都必須要承擔責任。如果做決策的人不用負責，負責的人卻沒有機會做決策，這種分離會讓決策出現問題。

    組織解析

    當商業環境處在混沌狀態，不確定性成為組織的常態的時候，如何理解組織，使組織變得有效尤其重要。 組織的存在是為了實現目標，組織管理的存在是為了提升效率。

    組織內的關系是奉獻關系

    在今天談奉獻可能有人會覺得有點不合時宜，但我認為如果要理解組織內的關系，真的就要理解為奉獻關系。沒有奉獻作為基礎，組織關系是不成立的，組織內的人與人之間、部門與部門之間、上下級之間都是相互付出的關系。在這樣的相互關系中，組織才會真正地存在并發揮作用。

    奉獻關系所產生的基本現象是：每個處于流程上的人更關心他能夠為下一個工序做什么樣的工作；每個部門都關心自己如何調整才能夠與其他部門有和諧的接口；下級會關注自己怎樣配合才能夠為上級提供支持，而上級會要求自己為下級解決問題并提供幫助。

    以上關系聽上去似乎太過理想化，如何讓組織關系變成奉獻關系，無限近地實現這種理想，我們可以從以下三個方面著手：

    一、工作評價源于工作相關者

    如果想要獲得奉獻關系，就要建立正確的評價體系。在這個體系中，最為關鍵的評價主體是與工作相關者，只要在流程上與之相關的人都是你工作評價的主體。評價時不僅要評價工作結果，還要評價工作貢獻。

    二、絕不讓“雷鋒”吃虧

    華為被認為是管理效率和產出是最高的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，華為強調，絕不讓員工吃虧，只要你是奉獻的，收入肯定最高。他們不用道德評價，而用制度評價員工。

    華為公司管理層將“我們絕不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”，“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”作為對每個員工業績的承諾，這一點落實到中國http://www.stonebuy.com的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/中比任何西方管理科學中提及的“關鍵績效指標”都更見效果。

    三、激勵和宣揚組織的成功而不是個人的成功

    組織的生存狀態有三種：團隊、集體、社會。團隊是以榮譽為紐帶，集體是以利益為紐帶。多年來，中國http://www.stonebuy.com組織一直存在一個習慣，就是把所有人的努力最終變成一個人的成就，因此，最后出現的情況是兩個極端：一是組織里只有一個人的絕對權威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個極端就是認為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶，結果諸候格局盡呈現，無法看到長久的或者大的成功。

    因此，一個好的組織里，每一個成員的第一要件就是主動關心別人的需求。

    個人與組織共建生態系統。

    組織的思維方式不應該只是關注組織自己，而忽略了組織與每一個個體的關系。在傳統思維觀念中，領導者們習慣眼光朝外，將組織與員工個人割裂開來，以對立甚至對抗、征服的姿態去處理組織與其息息相關的“生態圈”中組織成員的關系，只顧及組織而忽略個體。

    一、組織“生態環境”

    優秀組織都知道真正的“核心能力”取決于對核心人才的吸引能力以及留用的能力，所以這些組織都非常注重與所有個體建立密切、長期、牢固、有效的“價值紐帶”。它們呈“網狀”分布在組織內部，從不同角度、不同渠道，以不同方式、不同角色影響著組織的生存與發展，我們稱之為組織的“生態網絡”，也就是組織的“生態環境”。

    二、人與“組織生態環境”要建立怎樣的“關系”

    在某種意義上，對于組織來說，選擇了什么樣的“關系”，就意味著選擇了什么樣的“生存方式”和什么樣的“生態環境”。“關系”的背后體現的是組織對自身“品質”的認知。

    聯想集團董事會主席柳傳志曾這樣描述過聯想集團領導者的作用：“搭舞臺、做教練、定方向”。正因為聯想集團是一個舞臺，才有了一大批優秀的人才來到聯想；正因為聯想集團確定企業http://www.stonebuy.com/enterprise/與員工之間是演員與舞臺的關系，當聯想集團成為世界級企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的時候，集團里的每一個人也成為了世界級的人才。

    三、組織的生態系統就是組織內部的價值型關系網絡

    組織與個體最終構建的是一種價值型（經濟價值與思想價值的總和）的關系網絡。它需要我們站在組織長遠戰略的角度，站在組織可持續發展的角度，重新審視、構建組織與個體“生態環境”的關系�！跋到y”地看待組織及其發展，我認為，個體與組織是一個生態系統，組織與個體實現自身價值，單純地強調哪一方面都有失偏頗。

    處在不確定的商業世界。

    我們處在一個不確定的商業世界，這是今天的組織遇到的最大的問題（見圖2）。每個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/組織都面臨著一個全新的現實，這個現實的特征是：組織不再是一個“封閉的系統”， 組織的經營環境已經不再是穩定的狀態，組織中不再存在明確的杠桿。

    面對新的情況，我認為應該關注以下四個層面的思考：

    一、管理者需要學會混沌的思維方式

    穩定均衡的思維方式是我們習慣的組織管理思維方式，這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動回歸到預計的計劃上來，管理者所努力的方向是保證結果與計劃相符，所以在發揮管理職能的時候會很堅持控制和計劃這兩個管理的基本職能。

    但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關心計劃與結果的吻合，而是更關心目標實現過程中，如何尋找到能夠帶來超乎尋常的結果。著名的例子是日本本田公司（Honda）在美國摩托車市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的成功。當本田公司進入美國摩托車市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的時候，美國市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html在大家的眼里公認的消費習慣是“更大更奢華”，本田公司也是本著這個方向努力并制定了計劃，但是沒有成功，而在本田公司偏離了這個計劃抓住了人們對小型車的興趣的時候，有誰會想到，它在5年之內就主宰了美國摩托車市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。

    二、組織需要構建自己的彈性能力

    所謂彈性能力是指不借助任何外力，能夠自己加壓、自己超越的能力。當海爾開啟“質量之路”以后，并沒有停留在這個方向上，而是在合適的時間率先引入服務戰略；而當服務給海爾帶來強有力的競爭地位時，海爾又要求進入組織流程再造，之后進入全球化的努力。

    當企業http://www.stonebuy.com/enterprise/進入一個混沌狀態的環境中，所面對的問題是全新的問題，沒有經驗和先例來借鑒，更可能的情況是以前的優勢變成了劣勢，所以組織需要自我超越，而自己加壓和不斷改變才是正確的選擇。

    三、在組織內部打破均衡狀態

    穩定均衡狀態的思維方式傾向于把發展的過程看作是一種平穩的趨勢。而混沌狀態思維方式的理解更趨同于實際的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html情況，那么組織就需要打破自己的平衡來獲得市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html機會。組織內部需要不斷地打破平衡，不能夠默認沒有能力的人在崗位上，不能夠默認老朽的管理者在關鍵崗位上消磨時間直至退休，不能夠對市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html上的技術采取觀望的態度，不能夠放任服務水平下降而尋找借口，絕不能夠追求“一團和氣”。

    四、實現組織學習

    學習型組織的構建是今天非常時髦的話題，問題的關鍵不在于是否要建立學習型組織，而是如何實現組織學習。組織學習最根本的是要解決組織存在問題的本身，而不是對這些問題產生的后果做出反應。

    以上這四個層面并不能夠完全解決組織的混沌狀態所帶來的變化，但是至少我們需要知道組織已經處在一個非均衡的、混沌的環境中，在這個環境里組織必須是動態的，一旦管理者能夠轉變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態的思維方式，能夠自己超越自己，那么組織就總是可以讓自己能夠凌駕于變化之上，處于主動的位置。（待續）