由于工作的關系，我經常和各種各樣的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/以及企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的領導者進行正式的或非正式的溝通與合作。自己同時也是某個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的成員，也是某個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的領導者。在這個過程中，我發現提高企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理效能有很多不同的做法，也有各自不同的風格。而給我印象最深的，我認為要做得最成功、最有影響力提高企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理效能的辦法卻是一些很多人認為最最基本的東西。我把這些很基本的方法總結起來，叫做企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理七利劍，簡稱“七劍管理法”。并且，我認為領導者在提高其團隊效能時，七把利劍必須都用上，少一把，效果就會大打折扣。
　　第一利劍：溝通劍---明確傳達是管理成功的基礎
　　一個決策方案會不會得到有效的執行，執行人有沒有參預和擁有感是非常重要的。如果執行者認同這個方案，認為自己參與了方案的制定，意見得到了重視，執行的效果會大大加強。如果認為這個方案是上層管理者拍拍腦袋就做出來的決定，和自己沒什么關系，這樣的方案是無法獲得有效執行的，更不要說執行到位。
　　一個很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一個公司出了問題，管理者肯定認為下屬執行不到位，但如果問下面的人，大部分都會說是上面的決策出了問題。這樣扯皮，談何成功!為何上級和下屬會得出這樣完全不同的結論呢？
　　答案是溝通不暢或者沒有溝通。
　　亞迪電器公司新產品http://www.stonebuy.com/sample/研發的方案正是這樣的情況。為此已經召開了好幾個會議。在這次會議上，生產總監、銷售總監、產品http://www.stonebuy.com/sample/經理各自都提出一種意見，這又讓總經理感到很為難。因為第一次總經理要求他們分別說明自己的理由之后，就果斷地表決，認為產品http://www.stonebuy.com/sample/經理的方案最為合理，就要求大家按照他的方案去執行就好了。當時大家都沒有異議，便宣告散會，沒想到大家會后一點行動都沒有。后來才了解到生產部的意見，說是由于采用產品http://www.stonebuy.com/sample/經理的方案，就由產品http://www.stonebuy.com/sample/經理來主管好了，跟他們有什么關系。所以沒有采取配合的行動。銷售部的意見也差不多，他們的意見是‘這樣也好，我們正忙著，這個事就交由產品http://www.stonebuy.com/sample/經理來完成吧。’誰都知道，新產品http://www.stonebuy.com/sample/研發，沒有其它部門的配合，產品http://www.stonebuy.com/sample/經理是寸步難行的。
　　吸取上次快速決策的教訓，這位總經理在第二次會議上不做任何決定，說他們三方的見解都有獨到之處，可以結合起來取長去短，讓他們自行合作。但結果還是原來的一樣，大家還是沒有行動起來。
　　為何出現這樣的問題叫？因為在第一次會議上總經理顯得相當獨裁，直截了當地判產品http://www.stonebuy.com/sample/經理獲勝，并且當場頒發獎牌，生產總監和銷售總監當然受挫。他們覺得自己也花費了不少時間，也費了不少腦筋，你老總憑什么在短短幾分鐘之內但斷定他們的方案不行？再說，你也不是神仙，就算是神仙，那以后大家就不用開會了，由你總經理獨自裁決，宣布執行就好了。第二次會議他又犯了另外一個錯誤，就是誤解了“中庸之道”的真義。以為上次會議自己太過獨裁，這次會議就民主一些，沒想到這個“民主”的結果是落了個“四不象”。
　　后來這位總經理又召開一次會議，在這個會議上不要明確表態誰勝誰輸，都給大家一個面子，然后通過會后的行為來向各位暗示你最欣賞的方案是哪一個方案，同時要求他們互相配合把方案做得更好。
　　這次他這樣做，會后馬上把產品http://www.stonebuy.com/sample/經理叫進辦公室，但并不需要直接告訴他，打算采用他的方案，希望他去協調生產總監和銷售總監，而是問他：“你覺得你的方案怎么樣？”一方面要產品http://www.stonebuy.com/sample/經理繼續研究，一方面為自己留下退路，萬一后來生產總監和銷售總監的合理堅持而又實在比產品http://www.stonebuy.com/sample/經理的方案更佳，還可以轉而支持更好的方案，使其順利獲得一致的協議。這才是中庸之道的本意，這才符合中國http://www.stonebuy.com人的做法。
　　當然這次會議的結果是皆大歡喜。
　　尋求共同意見并不是一件簡單的事情，因為，不是每個人都樂意在那里提出他的見解。而有些人只會在那里說瞎話。這些都是小問題，最怕的是有些人借此機會和你唱反調。所以，尋求共同意見也是要講究方法的，否則不但達不到當初目的，有可能還會幫倒忙。
　　標準的西方做法，是對問題作辯論，并對供選擇的方案提出贊成或反對的理由。而我們東方的做法呢，是參與者輪流發表各自的意見，而沒有討論。不論用哪種方法，都要鼓勵你所請教的人說出他們的意見。然后，你作總結，設法達成某種程度的一致。有可能達到什么程度，就達到什么程度，不要做硬性的要求。因為你已經有了初步的方案，你找大家來的目的是為使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一個新的方案來。
　　當然，在這個過程中有可能會把原來的方案推翻重來，或者會提出一個更好的新方案，但這些都應該是自然的發生，而不是硬性要求。否則大家就會為了推翻方案而推翻方案，或者是為了拿出新方案而拿出新方案，這對問題的解決沒有實際意義。
　　第二利劍：動力劍--擁有夢想是團隊奮斗的動力
　　目標是制定計劃之本，無論是作長期、中期計劃，還是作短期計劃，均如此。設定有彈性、周到而又可行的子目標，有助于團隊取得最終目標。
　　在設定目標時，重要的是要胸懷大志，因為對巨大成就的渴望，會促使人們積極行動起來。在這一點上，體育界和商界是相同的。胸懷大志的領導者能夠證明，那些看上去不可能實現的事情，其實往往是很多人都能做到的。設定目標的實現將使團隊成員無比自豪，旁觀者普遍贊賞。劉總監在設定參與競爭對手的圈地運動時，就對各分公司經理們說：在全國的各種重點商場，我們A品牌必須爭取到最好最大的位置。對于加強實地的基礎建設方面，他列出了七個要素：銷售服務、終端生動化、促銷員培訓、團隊建設、創新渠道、客情關系、價格管理。對于每個要素的完成提出了明確的標準和完成實施的時間、相關責任人以及考核辦法、獎懲辦法。因為目標是大家共同討論認可的，沒有人在遇到困難的時候驚慌或推諉，大家都努力地實現目標。另一方面，積極向上的心態對于目標的實現是至關重要的。因此，劉總監的一個工作就是設法讓整個團隊都具備這種心態。因為他知道，實現目標正是對一個領導者能力的決定性考驗。
　　當然，我們很多人都沒有A企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的劉總監這樣幸運，設定的目標都獲得了實現。一旦我們的目標被挫折困擾時，我們應該怎么做呢？我認為，就是盡快評估目標的可行性。即原定的目標是否需要作認真的修改？是否有可能追加資金或延長期限？我們可能不得不放棄某個目標—--但只有當冷靜的分析顯示這是唯一可行的選擇之后，才走這一步。自己要積極、果斷，把意外的事故當作激起重新努力的觸發器。還有一點永遠不要忘記的是要有目標檢查的標準：該目標是否明確、有難度、可量化？是否為執行者所贊同？是否有明確、切合實際的時間表？是否已經落實成完整的計劃？是否可因事態的需要而作修改？該目標的實現是否會推進整體的戰略發展？是否會為員工帶來收益？是否體現在每一個人的個人目標中？只有當這些標準都符合了以后，目標的實現才成為可能，否則，目標很容易成為一個白日夢。
　　第三利劍：協作劍--團結協作是戰勝的看家本領
　　要使團隊運轉良好，若干不同職責必須要有人擔當—--不是各自單干，而是集中合作。領導者的角色就是建立一個齊心協力的團隊，在這里個人利益和團隊利益是一致的。
　　當我在廣告公司任策略中心總監的時候，我管理著策劃部、市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部、媒介部三個部門。員工們各有專業，各司其職。但我都把他們當作一個團隊，大家都是策略中心的人，策略中心里每一個人的榮辱都是大家的。我的做法有三：
　　一是接掌團隊分派角色：當我接掌策略中心的時候，這三個部門才合并進來的，一共有28名員工。以前它們是各自獨立的工作單位，市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部人員最多，占到了16人。之前我只認識市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部的經理，其余的人幾乎沒有過任何的交流，對他們的能力沒有什么了解。所以，我安排時間和每個人進行一對一的交流，了解他們每個人的工作、想法，以及他們對自己表現的看法。這樣，我就可以清楚地了解每個人的性格和能力。然后，就可以決定其適合什么樣的角色和任務，以及需要哪種培訓。接下來，我就開始對他們進行分派角色。我們知道，高效團隊的組成人員，要擔負著各自不同的關鍵角色(包括協調人、考核人、提議人、執行人、對外聯絡人、督導人和團隊精神營造人)。作為領導者，我除了擔當團隊精神營造人之外，還要確保所有這些角色都有人擔任，而有的人是需要擔任多種角色的。
　　二是培養技能授權成員：在當前的經濟環境中，若團隊中每個成員專司一職，不兼顧其他，團隊很難運轉良好。而且在很多情況下，團隊運轉需要有更多的靈活性，這時員工具備多種技能就變得重要了。而且，如果員工們彼此了解別人的工作，團隊就能運轉得更好。我覺得安排時間讓團隊成員與其他職能的人一起工作，是一個很好的辦法。例如，我會讓策劃部的員工和市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部的人員一起去見客戶，或者讓媒介部的人員和策劃師坐在一起。這將拓展他們的眼界和技能，也可以促進合作。而在員工工作的時候，我會授權給團隊成員，即交給他們完整的任務，允許他們尋找最好的方式來完成，當然我會給出我認為必要的改進建議。這樣，就能促使他們更充分地發揮自己的才能。讓每個人都能行使為團隊思考和貢獻智慧的權利。
　　三是公平公正公開獎勵：獎勵優秀業績可取不同的形式：加薪、發獎金、分紅制，以及給予休假或獎品等褒獎。獎勵制度的目的就是為了激勵團隊和個人更好地工作。作為一個團隊的領導，我們應承認，團隊成員有資格分享他們創造的財富和榮譽。我的方法就是讓員工參與決定用于獎金的支出應為多少，然后我才對他們進行獎勵。當然，有時個人利益和團隊利益之間是會有沖突的。例如，某人要求加薪，而且你滿足了他的要求，那么你就必須讓整個團隊知道發生了什么。如果其他成員認為這不公平，很可能會干擾團隊的合作氣氛。你也不能因為顧及其他成員的感受就對某成員不公平。要坦率，要充分地解釋你的決定，并且堅持這一決定
　　第四利劍：決策劍--集思廣益是管理決策的原則
　　不論是正式的還是不拘形式的，是一組組的，還是一對一的，討論都要讓員工自由地說出想法和所關心的問題。團隊領導者起好主持人的作用，就能使討論目的明確、富有建設性。
　　作為領導者，你應該定期召集團隊成員開碰頭會，收集反饋意見，產生主意，并做出決定。重要的是，即使舉行非正式的小型討論，心中也要有明確的目的和時間概念。讓每個人有時間準備，并確保與會者有機會暢所欲言，鼓勵坦率地交談，防止離題，注意把話題引向待議事項。如果會議沒有明確的目的，或者為已經決定的事宜把人召集起來蓋橡皮章是毫無意義的。現在很多崗位的工作都很忙，老讓員工呆在會議室里開會，或者老讓員工等待領導來開始，這可不是一件好事。它不但會折磨員工的斗志，而且降低整個團隊的工作成果。久而久之，就會出現“會而不議，議而不決，決而不做”怪象。
　　我經常走訪很多企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，聽到大多數領導者都有感到許多時間花在開會上的壓力。但是又有多少會議真正有用呢？作為領導者，在安排會議前總應該考慮它的有效性。是否值得你和別人去花時間？例如，你召開每周的團隊例會，是解決問題的，還是純粹出于習慣？所以我建議：
　　首先是會前三問：這個會議是否有：明確界定的目的？明顯可測的結果？完全起作用的與會者？這三個問題可以幫助你決定是否召集會議。如果你擬召開的會議不能通過這三個問題的測試，它就是不必要的。輕率召集會議，會減少你起領導作用的機會，開不做決定的會，將延誤決策，沖淡責任。凡個人能解決的問題，切勿開會。
　　其次是每次參加會議都應帶上你想完成的計劃，同時要承認開會就意味著改變你自己的設想。除非是緊急會議，要做到在會前妥善分發所有文件。會議主席的作用就是：讓討論有秩序地進行，每個人都能暢所欲言。結束會議要作總結，總結時要提出實行的計劃，其中應包括每一步驟完成的期限，以及每個人的職責。
　　最后一點需要切記的是避免延誤，即不要讓會期固定的例會損害工作。有一個例子可供學習。一個小家電企業http://www.stonebuy.com/enterprise/允許業務主管對商場提出的價格調整建議自行做出決定，而其競爭對手則要把所有這些決定送交每周一開的小組會討論。結果就有四天的延遲，從而造成競爭上的慘敗。因此，應盡可能把一些類似的權力委托給個人。
　　第五利劍：事實劍--追查事實是決問題的法寶
　　問題可能是一次性的，如是處理一次危機公關。它也可能是經常性的，如怎樣控制支出。不論哪種情況，都請自問：我希望回答哪些問題？為什么會有這些問題？例如探究上述控制問題，你就會知道下列問題的答案：現行控制系統的成本是多少？改變后會帶來什么效益？別人采取什么系統？新的設計系統由誰來設計，誰來管理，有什么困難？有什么替代方案？繼續這樣問下去，直到問不出。回答這些問題，將提供與解決有關的基本事實。缺少這些事實，不要指望能產生最佳的解決方案。比如，有一天我看財務報表的時候，發現公司最近一個月日常辦公用品的費用比以往幾個比突然高了好多。我立即叫來財務主管問：這是怎么回事？財務主管說，最近一個月沒有什么特別的事，各項事務都和平常一樣。這就怪了，那么這些多出的費用都用在哪些地方去了。我們把費用清單拿來對帳。發現這個月的衛生紙領用得特別多，而且都集中在幾個人身上。然后我們又把這幾個人叫來，為什么這個月領用這么多衛生紙？都用什么去了？原來，問題出現在洗手間衛生標準出臺以后，要求每天的洗手間衛生標準是必須用拖把拖干凈，而且潮濕的程度是一張紙放在地面上不能被沾濕。所以，很多衛生員就用衛生紙來吸地板上的水。天啊，拐了這么個大彎才找出問題的根源。如果我沒有追蹤問底，這些事情肯定繼續下去，并且會一直像啞謎一樣的，永遠沒有人去了解它、發現它、改變它。
　　另外，許多問題往往是圍繞著“差距”產生的。這是指，“你在哪里”與“你想到哪里”之間有個距離。問題是怎樣從A到達B。比如你本季度的目標銷量是1000臺機器，可現在兩個月過去了，你的銷量才走了一半。在你的路途中，可能存在著許多障礙：資源短缺(如人力、資金)、強大的競爭對手、計劃調整，以及許多隱伏的障礙。你要么去找消除障礙的方法，要么在目標上做出妥協。然而，重要的是，你必須為達到你的目標做出一番籌劃：你必須找出你銷量上不去的原因：是因為競爭對手加大促銷力度？還是市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的總體銷量本原就不高？或者你的產品http://www.stonebuy.com/sample/質量出了問題？等等。然后拿出相應措施，馬上行動。只有無能的領導者才會確認差距后，仍對縮小差距無所事事。管理學作家彼得.德魯克定義“管理”為：知道該做什么，怎樣去做，并付諸行動。沒有第三步行動，前兩步分析和計劃就毫無意義。所以分析問題真相的目的，除了讓你的團隊養成具體問題具體分析的習慣，更重要的就是要把問題解決，達成目標。
　　第六利劍：激勵劍--激勵管理是發揮潛能的催化劑
　　信任是領導對團隊成員最好的激勵。但信任很難建立，卻很容易失去。這在一定程度上是因為人們常以一種懷疑的心理定勢開始交往。領導者要努力去贏得信任，就必須通過顯示誠意和全力支持團隊成員來培養信任。而且要一再地證明這一點。即使你多次地承諾，仍會有少數人繼續懷疑你。所以，作為一個團隊領導者，要從假定自己是值得信賴并會被信任的開始做起。然后，只要誠實、守諾，并公正待人，信任通常都會隨之而來。
　　我有一個朋友，他到一家電器公司接任一個分公司的銷售經理。他到任的第一件事就是為員工加薪，接著把辦公室到更舒適的地方，并重新做了裝修。他認為，關心員工是作為一個領導者的主要責任。要留意工作環境應盡可能地舒適，并仁慈地對待合理的更換或改善要求。關于員工個人，領導者應像一名福利主管那樣工作。隨時準備采取例外措施，幫助遇到困難的員工，即使你有疑問，也不要猶豫。重要的是不讓事態惡化。常常問問有什么對方不對，若有則采取措施。所以，當他初到任時有幾位本離開公司的主力員工最后都留了下來。現在，甚至有競爭對手的優秀員工都主動上門找他。
　　我這個朋友還認為，幫助員工塑造信心，也是對員工的一個重要支持。他說，人們也許會懷疑自己完成一項困難任務的能力。但當達到或超越既定目標之后，他們的自我感覺就會改善。同時，用表彰會或其他形式為個人和團隊慶功，可以增強人們的信心。如果出現錯誤，應指出錯誤，但不要中傷個人。因為，最重要的支持是心理上的無價支持。如果你希望得到忠誠，就要給人以忠誠。面對外人，應依實情盡量支持你的同事、員工，任何訓斥和紀律處罰都應在領導者與員工之間私下進行，而不應有第三者在場。物質支持同樣是重要的。為員工提供不少于他們應得的設備和資源，使他們能出色地完成工作。員工看到你為他們爭取資源，將會增加對你的信任和忠誠。最后他說，盡職的員工會嚴格要求自己的。現實結果證明，我這位朋友到任六個月以后，他的業績從原來市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html占率第四沖到了現在的第一，而且遠遠超出競爭對手。
　　第七利劍：心劍--正確的價值觀是成功的秘訣
　　每個復雜的體系，不論它是一部機器，或是一臺電腦，其各部份的結構都得協調一致，相互支持，方能達成最佳的運作。如果各行其是，沒多久便會停止運行。一個由人來組織的團隊也不例外。
　　我們的行為若無法與內心最重要的愿望相合，那么便會在內心產生對立，成功也就遙遙無期。如果一個人正在追求某件東西，但在內心里卻與是非黑白的信念相沖突，那他就會陷于內心混亂的地步。我們若想能改變、成長、興盛，就得清楚自己以及他人的法則，并同時確實知道衡量成敗的標準。否則，我們只是個富有的乞丐。這個最終而且最重要的因素，我們稱之為價值觀。價值觀會主宰著每一個人的行為方式，影響人們對周遭一切的反應。價值觀頗似電腦的執行系統，雖然可以被輸入任何的資料，但電腦是否接受或運算，還得看執行系統是否符合事先所設定相關的程式。價值觀就是人們腦子里判定是否執行的系統。
　　從人們所穿的衣服、所開的車子、所住的房子，到教養孩子的方式，這一切的一切都受價值觀的左右。它是人們行事為人的規范，是釋放人們內心神奇力量最重要的關鍵，每個人都靠它了解和判定自己以及別人的行為。
　　所謂“觀念決定意識，意識決定態度，態度決定行為，行為決定習慣。”這是說明價值觀對行為的影響。
　　很多人的價值觀是通過強制性形成的習慣來形成意識的。軍隊的訓練就是一個很好的例證。但作為一家企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，我們的措施不能是強硬的，我們只有對自己強制性的形成一種理想中的形象，然后通過個人的影響力來帶動員工發展他們的價值觀。因為每個人對同一件事看法，因各人的價值觀不盡相同，看法也各異。例如一位大老板開著一部小型車，并不是因為要省油，只不過是不想跟其他人一般見識；一位大富翁之所以不住豪華別墅而住不顯眼的房子，也不表示吝嗇而是為了不浪費空間。
　　價值觀往往是個人衡量事情的角度不同所致。一個團隊要形成一種正確的價值觀，影響力是必不可少的。人們的行為一定得配合自己的價值觀，否則就算是擁有萬貫家財，也不會感到快樂。有部電視劇里有這樣的情節：一個家庭富有的孩子，手上也有很多零用錢，但他不用那些錢，而是經常在超市里偷東西，在偷東西的行為中獲得快感。這說明這個人價值觀有問題。在此我們不談價值觀的對錯問題，但是我希望你能夠明了，一個人的價值觀必能幫助、鼓舞、引導著他自己。
　　價值觀對個人有很大的影響力，如果你只知道從自己的觀點去處事，你可能會受到員工的抵制和排斥。相反地，你若能填平管理者與員工之間工作價值觀的鴻溝，你便能和員工們愉快相處。相處愉快，才會相互交流；有交流，才會相互關心；相互關心，才會共同努力。
　　在我們的人生中，價值觀是否與別人相同并不要緊，要緊的是我們能不能重視別人的價值觀，使他們得到滿足，使大家開心。價值觀雖然一直隱藏在人們的內心深處，但它卻一直發揮著極其重要的作用，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。這就是價值觀具有的首要特性，它對人的情緒具有超乎常理的影響力，它能把眾人凝聚在一塊兒，這是其他一切所辦不到的。